<<
>>

Пять лет работы

«На уровне интеллекта вы понимаете, что такая программа, как «Клубная карта», обладает огромной силой, ~ говорит Ричард Брашер, сегодняшний директор по непродовольственной группе товаров.

- Но разница между пониманием того, что вы можете что-то сделать, и того, что именно нужно сделать, составляет пять лет работы».

В 1997 году Брашер, в то время директор по маркетинговым операциям, и его команда «Клубной карты» принялись за работу. Tesco добилась успеха: за два года с момента введения национальной программы лояльности ее участниками стали большинство постоянных клиентов. Около 80% продаж в Tesco делалось владельцам клубной карты. Компания совершенствовала программу с целью поддержания интереса покупателей. Пресса продолжала восторгаться и дискутировать, благодаря тактическим приемам выросли продажи. Четыре раза в год рассылка финансовых отчетов приводила к тому, что продажи резко повышались, как это происходит на Рождество, а уровень погашения талонов на скидки был такой, о котором Tesco до введения «Клубной карты» не могла и мечтать. Чтобы не сбавлять темпы, а, наоборот, наращивать их, требовалась новая стратегия. Настало время серьезной работы сданными о клиентах.

Большим достижением стало создание базы для сбора данных о клиентах и управления ими. Покупателей распределили по возрастным сегментам, им рассылались соответствующие предложения, рекламные обращения и журналы. Ожидаемая реализация становилась более прогнозируемой благодаря

основной классификации покупателей по их поведению с учетом показателей давности, частоты и стоимости покупок (RFV). Стало известно, в каком магазине делает покупки тот или иной клиент, в какие отделы он заходит, а в какие _ нет.

Пять проблем с данными

Тем не менее к началу 1997 года удовлетворение от хорошо выполненной работы начало сменяться разочарованием. Tesco понимала, что такой актив корпорации, как данные о клиентах, может принести больше выгоды.

Sainsbury's наконец-то сделала ответный ход - ввела «Премиальную карту», и «Клубная карта», которая вывела Tesco в лидеры рынка, ни в коем случае не могла сбавлять обороты. Задача по обработке данных, которая стояла теперь перед командой «Клубной карты», лежала за пределами маркетингового общения с клиентами. Руководству предстояло принять фундаментальные решения, и, если бы данные смогли рассказать несколько больше о поведении покупателей, это снизило бы риск ошибок при выборе стратегии. Перед Tesco стояло пять основных задач, которые нужно было решить. Цены -дело тонкое

Каким образом данные о клиентах могут помочь Tesco установить цены на таком уровне, чтобы они были конкурентоспособны, повышали продажи, создавали имидж компании с невысокими ценами и при этом не ухудшали финансовых результатов деятельности?

Tesco стремилась выдержать ценовую конкуренцию, а еще лучше - победить. Около 20 лет назад расходы на продукты составляли в среднем половину бюджета домохозяйств. Сегодня они составляют примерно треть. Говоря в общих чертах, инфляция перестала затрагивать продовольственные товары. Asda{и ее материнская компания Wal-Mart) с тех пор имеет репутацию самого недорогого магазина. Ее «Многообещающие цены» получили широкую известность и заслужили любовь покупателей. Tesco провела кампанию «Идеальные цены» в сентябре 1996 года, но не добилась таких же результатов, несмотря на обещание вдвое компенсировать разницу в цене, если покупатель найдет какой-либо из 600 товаров по цене ниже «оптимальной» в другом месте. (На следующей неделе Sainsbury's ответила кампанией «Осенние цены», но это был также ответ на «Многообещающие цены» Asda.) Опасность заключалась в том, что может начаться ценовая война, которая серьезным образом повлияет на бизнес Tesco и на весь сектор розничной торговли продовольственными

товарами. Сити ненавидел ценовые войны, эта игра в итоге заканчивалась нулевым эффектом. Одна сеть себе в убыток снижала на несколько пенсов цены на жареные орешки, другие делали то же самое - таким образом все несли убытки и никто не выигрывал в конкурентной борьбе.

В 1993 году сеть супермаркетов Gateway провела кампанию «Сдерживание цен», которая положила начало первой ценовой войне 1990-х годов. В течение последующих 12 месяцев на обычно оживленной фондовой бирже рыночная капитализация сектора продовольственных товаров упала на 45%.

Руководство Tesco хотело не только выиграть в этой битве, но и увеличить рентабельность капиталовложений, а также выработать более эффективную стратегию снижения цен. Брашер и его команда считали, что нужно понять, для каких покупательских сегментов скидки представляют наибольший интерес и какие товары преимущественно покупают эти клиенты. Тогда Tesco не уступит в доблести своим конкурентам, но воевать будет по собственным правилам, инвестируя средства в те участки фронта, где можно достичь наибольших успехов. Тогда это будет не кратковременная рекламная акция, а серьезное предложение покупателям. Tesco была уверена, что ключ к победе - данные о клиентах. Классификация покупателей

Каким образом коммерческий отдел с помощью «Клубной карты» может изменить ассортимент товаров наиболее привлекательным образом для определенных покупательских сегментов? В идеале в каждом магазине весь ассортимент выставленных на продажу товаров (а это до 45 ООО групп) в точности должен соответствовать запросам клиентов как в количественном, так и в качественном отношении. Даже сегодня ассортимент, предлагаемый в некоторых супермаркетах, регулируется преимущественно их габаритами (площадью в квадратных футах, геометрией торговых залов) и дополнительными факторами, например, возможностью подъезда и наличием парковки. Гораздо меньше внимания уделяется пожеланиям клиентов конкретного магазина. Клиенты классифицируются по национальному, в лучшем случае - региональному, признаку, и к ним относятся как к среднестатистическим представителям данной нации. Tesco знала, что такой подход ошибочен и нужно что-то менять. Нужно не стричь всех покупателей под одну гребенку, а предлагать свой ассортимент товаров для каждого региона.

Отдел маркетинга также понимал, что при наличии более четкой информации о вкусах клиентов отдельного супермаркета компания может с выгодой для себя заполнить больше «прорех» в покупательских корзинах.

Формирование ассортимента товаров

Могла ли Tesco, используя полученные с помощью «Клубной карты» данные, не столько реагировать на изменение вкусов покупателей, сколько эти вкусы формировать? Отдел продовольственной группы хотел ввести новые товары, предназначенные для увеличивающихся групп клиентов, соблюдающих диеты или отличающихся особыми вкусами. К их числу относились гурманы, любители натуральных продуктов, страдающие от пищевой аллергии, соблюдающие диету и клиенты, предпочитающие полезные для здоровья продукты. Товары торговой марки Tesco составляли значительную долю рынка в супермаркетах. Компания первой ввела «ценные» группы товаров, предлагая основные продукты по низким ценам. Теперь она хотела добиться такой же репутации, расширив ассортимент особых продовольственных товаров, например, готовых обедов для гурманов. Но кто их купит? Что эти люди покупают сейчас? Насколько большую прибыль сулит это компании? Рекламные акции

Рекламные акции проводятся в супермаркетах со времен первых потребительских брендов, появившихся в 1900-е годы. Все мы привычно смотрим на надписи «скидка 20%», «купите одну упаковку и получите вторую бесплатно» и т.п. Традиционно сложилось так, что критерием успеха подобных акций являются продажи. «Клубная карта» могла предложить иной подход. Положим, клиенты покупают продукцию определенного бренда только во время проведения акций или «снимают сливки» по всему супермаркету, выбирая товары, продающиеся по самым выгодным ценам. Кто-то может запастись товарами впрок, когда рекламную акцию проводит их любимый бренд. Разве во всех этих случаях нет клиентов, чье поведение совершенно не меняется? Борьба с конкурентами

Каким образом Tesco может использовать данные о клиентах не только как оборонительный ресурс, позволяющий сохранить своих клиентов и привлечь новых, но и как оружие в наступлении на своих противников и победить в конкурентной борьбе? «Клубная карта» была первой программой лояльности, она предоставила 7esco информацию о том, кем были клиенты компании и кем они не были, - конкуренты вроде Sainsbury's подобных сведений еще не имели.

Поэтому перед специалистами, работавшими с базой данных, стояла новая задача: предотвращение с помощью имеющейся информации угрозы со стороны конкурентов и использование предоставляющихся возможностей.

Существовавшие на тот момент методы сегментации были слишком примитивны и не могли помочь в проведении необходимого анализа. Tesco располагала подробной информацией, и для следующего шага необходим был принципиально новый взгляд на клиентов. Здесь полученные данные сыграли ключевую роль.

Все пять задач сходились в одном: требовалась более точная информация о покупателях. Аналитики понимали, что нужно разработать новые четкие покупательские сегменты, новые способы отслеживания и прогнозирования изменений в поведении клиентов, а также новую удобную терминологию, с помощью которой сотрудники компании смогут легко обозначить те или иные категории клиентов. Сегментация, проведенная на основе грубого геодемог- рафического анализа, RFV и возраста, и данные, собранные на уровне отделов супермаркетов, принесли определенную пользу, но это была недостаточная и слишком размытая информация для предстоящей работы. Например, с помощью таких данных фактически невозможно было узнать, какому из конкурирующих брендов клиент отдает предпочтение, для каких покупателей важна цена, а для каких - качество. Предоставляя информацию такого уровня, «Клубная карта» сообщала Tesco, «кто, что, когда и сколько», но не сообщала, «почему». Почему клиенты принимают определенные решения и какую пользу можно извлечь, выяснив разницу между клиентами?

Первым шагом стала разработка метода определения соответствующего уровня лояльности. Dunnhumby выполнила эту задачу не только для Tesco, но и для других своих клиентов.

<< | >>
Источник: Хамби Клайв, Хант Терри, Филлипс Тим. Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя. 2006

Еще по теме Пять лет работы:

  1. 56. КАК ФЛОРЕНТИЙЦЫ ВРУЧИЛИ КОРОЛЮ РОБЕРТУ ВЛАСТЬ В ГОРОДЕ НА ПЯТЬ ЛЕТ
  2. 356. КАК ГЕРЦОГ КАЛАБРИИ ПРИБЫЛ В СИЕНУ И ПОЛУЧИЛ ВЛАСТЬ НА ПЯТЬ ЛЕТ
  3. Работы, на которых запрещается применение труда лиц в возрасте до 18 лет
  4. Перевод на другую работу беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет
  5. Уголовная ответственность работодателя за необоснованный отказ в приеме на работу или увольнение беременной женщины или женщины, имеющей детей в возрасте до 3 лет
  6. НЕОБОСНОВАННЫЙ ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ ИЛИ НЕОБОСНОВАННОЕ УВОЛЬНЕНИЕ БЕРЕМЕННОЙ ЖЕНЩИНЫ ИЛИ ЖЕНЩИНЫ, ИМЕЮЩЕЙ ДЕТЕЙ В ВОЗРАСТЕ ДО ТРЕХ ЛЕТ (ст. 145 УК РФ).
  7. Пять журналов из одного
  8. Пять месяцев странствий
  9. Пять задач на будущее
  10. Пять хлебов и две рыбы
  11. Пять веков исламской цивилизации
  12. ГЛАВА 19 Пять династий, Десять царств и Сун
  13. 13.3. Ненормированный рабочий день, гибкие графики работы, сменная работа, вахтовый метод работы
  14. Пенсии за выслугу лет