<<
>>

Клубная карта за рубежом

Существует два зарубежных рынка, которые «созрели» для «Клубной карты». Первый ~ это Ирландская Республика, где в 1997 году Tesco выкупила магазины, принадлежащие Associated British Food pic (многие из них торгуют под маркой Quinnsworth), заплатив 643 млн фунтов стерлингов.

Розничная торговля в Ирландии была достаточно развитой, с жесткой конкуренцией на перенасыщенном рынке и с уже существующей конкурирующей схемой лояльности под названием «Суперклуб», проводимой крупнейшей сетью Superquinn. Как только это стало осуществимо, «Клубная карта» была запущена в действие с использованием британского опыта. Боязнь ответных действий конкурентов стала причиной того, что проект держался в секрете до последней минуты. Пакеты с инструкциями для ирландского персонала были доставлены в Ирландию самолетом в то утро, когда был назначен инструктаж. Персонал сортировал пакеты буквально в зале ожиданий аэропорта.

Покупательские привычки ирландцев не схожи с теми, которые Tesco наблюдала в Великобритании (значительный сегмент потребителей ходит за покупками каждый день, что для британцев редкость). Но методы, разработанные командой «Клубной карты», чтобы изучить эти привычки и вдохновить потребителей сохранить и приумножить их отношения с Tesco, доказали свою значимость и эффективность.

Не было сомнений, что персонал Tesco в Ирландии с энтузиазмом примет «Клубную карту». Tesco объявила соревнование среди магазинов, чтобы выявить, какой из них имеет наибольшую долю продаж владельцам «Клубной карты». Персонал магазинов раздавал брошюры «Клубной карты» изумленным прохожим на улицах, в автобусах и поездах.

Сэр Терри Лихи объясняет, что быстро ввести «Клубную карту» было крайне необходимо, чтобы расположить к себе клиентов, которые могли настороженно отнестись к такому британскому бренду, как Tesco. Данная схема была использована, к примеру, для того, чтобы показать потребителю, что 7esco может поставлять столько же свежей продукции в местном масштабе, сколько и ее конкуренты.

«Одной из самых важных задач для нас в Ирландии было изменить и улучшить наши отношения с клиентами,» ~ говорит он.

Другим исключением «незрелой» стратегии является Южная Корея, еще один хорошо развитый розничный рынок. Ярко-красная «Семейная карта» (на большей территории Азии красный цвет ассоциируется с удачей и.процветанием) была запущена в 2002 году и уже может похвастаться более чем 1 млн активных пользователей. В совете, содействующем введению «Семейной карты», был единственный член операционной команды, которая запускала «Клубную карту» - Дейв Клементс, все еще работающий в Tesco. Он говорит:

«Программа основана на тех же самых принципах: вознаграждается лояльность потребителя, вознаграждается его поведение, которого мы хотим, и в зависимости от набранных баллов поощряется как можно больше людей. Это показывает, что «Клубная карта» вполне может стать глобальным проектом. Она может стать брендом, который мы будем лицезреть повсюду».

В Южной Корее сеть Tesco Homeplus является совместным предприятием с Samsung Corporation, предлагающим электротовары, ювелирные изделия, продовольственные товары и предоставляющим скидки непосредственно в торговых залах. Сродни тому, что мы называем универсальным магазином. Но не только ассортимент товаров в торговых залах отличает «Семейную карту» от ее прародительницы «Клубной карты». Трудности, с которыми столкнулись маркетологи в южнокорейской ситуации, требуют нового мышления. Клементс рассказывает:

«Другая почтовая система. Почтовые индексы такие же четкие, как в Великобритании? Нет. Это означает, что мы должны смотреть на отправку вознаграждений по почте по-другому. Но благодаря тому, что многие люди в Южной Корее имеют доступ к Интернету, мы рассматриваем возможность распространения дивидендов через Сеть».

К Tesco постоянно стали обращаться розничные компании с других рынков за помощью в развитии лучших традиций лояльного маркетинга, предлагая совместные проекты на их рынках. Терри Лихи обращает внимание на то, что Tesco просили лицензировать «Клубную карту», - точно так же, как Tesco.com лицензировала свое программное обеспечение электронного магазина продовольственных товаров для Safeway Inc в Соединенных Штатах.

До сих пор Tesco отказывалась. «У нас другие приоритеты», - это все, что отвечал в таких случаях Лихи.

Отоваривается ли клиент в Sligo, Сеул, или в Саутгемптоне, опыт «Клубной карты», в сущности, остается единым. Рациональное зерно заключается в том, что разрабатывая глобальные проекты для «Клубной карты», Tesco сможет «действовать локально» в случае, когда понадобится прийти на помощь клиентам. Мейсон говорит:

«Знание своих клиентов, того, как связаться с ними, где они отовариваются и что покупают - отнюдь не второстепенная концепция; эта информация имеет смысл в любой стране. Опыт, который несет с собой Tesco, выходя на зарубежные рынки, не только в том, чтобы выявить сходство, но и в том, чтобы обнаружить различия и уметь справиться с ними».

<< | >>
Источник: Хамби Клайв, Хант Терри, Филлипс Тим. Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя. 2006

Еще по теме Клубная карта за рубежом:

  1. «Студенческая клубная карта»
  2. Журнал «Клубная карта»
  3. «Клубная карта плюс»
  4. Пицца «Клубная карта»
  5. Сможет ли «Клубная карта» выдавать мгновенные вознаграждения?
  6. Сможет ли «Клубная карта» остаться наиболее популярной программой лояльности в Великобритании?
  7. Может ли «Клубная карта» помочь поставщикам Tesco?
  8. Как «Клубная карта» помогла Tesco.com
  9. Сможет ли клубная карта стать глобальным проектом?
  10. Сможет ли «Клубная карта» способствовать росту продаж?
  11. «Премиальная карта» и «Карта АВС»
  12. Значение «Клубной карты» для нового предприятия
  13. Эффект «Клубной карты»
  14. Устав «Клубной нарты»