<<
>>

Благодарность

Сэр Терри Лихи всегда подчеркивал, что сама по себе «Клубная карта» не создает лояльности. Она является посредником, который от имени Tesco говорит покупателям «спасибо» за их лояльность, и чем более лоялен покупатель, тем больше размер «благодарности».

Идею о том, что «Клубная карта» - это «спасибо», которое 7esco говорит своим лояльным покупателям, придумала Лейси в самом начале работы над проектом. Еще только начиная разработку «Клубной карты», команда хотела четко определиться стем, что отношения, которые они будут укреплять, - это отношения между клиентом и брендом Tesco. Были определенные опасения касательно новых лояльных отношений между покупателем и «Клубной картой». Нужен был подход, который позволил бы 7escoувидеть, какие перемены будут работать на лояльность. «Клубная карта» всегда рассматривалась как помощник Tesco, а не самостоятельный бренд.

Если «Клубная карта» всегда была предназначена для того, чтобы сказать «спасибо», то во время эксперимента вопрос о том, каким образом компания должна благодарить клиента, оставался открытым. Группа разработчиков должна была предоставить Tesco возможность свободно пользоваться «Клубной картой» в различных сферах деятельности в зависимости от реакции покупателей, или даже полностью от нее отказаться. Даже выбранное название, «Клубная карта», было весьма обтекаемым, что позволяло найти ей разные способы применения, исходя из полученных результатов и, как следствие, взятых руководством обязательств. Хотя программа задумывалась таким образом, чтобы ее легко можно было расширить до национальных масштабов, и в один прекрасный день она должна была охватить все супермаркеты компании, была предусмотрена также возможность пользоваться ею в местном масштабе, охватывая один супермаркет за другим, а не начинать сразу с универсальной схемы национального масштаба. Не каждый супермаркет должен был предлагать «Клубную карту».

«В самом крайнем случае, - вспоминает

Харрисон, - «Клубная карта» могла стать всего лишь краткосрочной программой по стимулированию сбыта».

Испытания на дешевых товарах

Это была всего лишь одна из многих маркетинговых программ, которые испытывала Tesco в тот год. Самые удачные проекты по стимулированию сбыта приносили пользу или в течение короткого времени, или в определенном районе, или в супермаркетах определенного типа. Проект, который мог стать «национальным», был бы исключением. Примерно в то же время, когда Tesco экспериментировала с «Клубной картой», Sainsbury's попробовала ввести прототип своей будущей «Премиальной карты» - метод локального маркетинга.

У Харрисона и его команды не было незаполненного чека, в который они сами могли вписать нужную сумму. Одним из характерных признаков Tesco, сохранившихся со времен Коэна, была бережливость. У Коэна была веская причина назвать свою автобиографию «Горы товаров, низкие цены»: он, а вместе с ним и Tesco, никогда не тратили денег больше, чем это было действительно необходимо. В 1990-е годы группа маркетологов могла экспериментировать с радикальными идеями, но только не с бюджетом.

В Чешанте, в штаб-квартире компании, у команды маркетологов, которых отправили вручную сортировать бланки «Клубной карты», не было денег на офисные перегородки, чтобы оградить себя от шума. Поэтому они соорудили их самостоятельно из картонных коробок, которые прекрасно сослужили такую службу.

Бережливость была важнейшей составляющей программы, и это повлияло на размер вознаграждения для клиентов. Если отдать клиенту 1%, это будет дешевле, но поведение клиента вряд ли изменится. А если отдать ему 2% - не будет ли это слишком дорогой платой за то, что клиент станет вести себя иначе?

Tesco нуждалась в схеме, которая привлекла бы большинство покупателей, а не только тех, кто оставляет в магазинах наиболее значительные суммы денег. Отчасти причиной послужило то, что Tesco хотела быть демократичным брендом, охватывающим широкие слои населения (бывший директор «Клубной карты» Кроуфорд Девидсон говорил, что у Tesco есть «крепкая демократическая жилка»).

Также подобная схема была экономически обоснована. Если клубная программа, в которую было вложено столько труда специалистов по информационным технологиям и обслуживающего персонала, принесет прибыль, это существенным образом повлияет на бизнес Tesco в целом.

Tesco изучила опыт многих компаний, особенно американских, которые внедряли программы лояльности. Большинство из них, как и Tesco, придавало серьезное значение вопросу, сколько процентов должно составлять возна

граждение, чтобы это привело к росту продаж. Компании применяли систему скидок или дивидендов как награду покупателям за потраченные деньги и надеялись, что азартная и доброжелательная атмосфера, которую они создащ, будет способствовать росту продаж в течение продолжительного периода. В Tesco поняли, что система отсроченных скидок все-таки недостаточно соверР шенна, и, испытывая «Клубную карту», группа разработчиков решила пойти дальше.

Следующим шагом стало получение с помощью «Клубной карты» информации о клиентах и дальнейшее ее использование с целью повысить уровень сервисного обслуживания. Команда, работавшая над программой, поняла, что с появлением «Клубной карты» у Tesco впервые появится возможность детально изучить содержимое покупательских корзин, а это, в сочетании с домашним адресом клиента, прекрасно поможет разобраться в ситуации. Односторонняя система вознаграждений, не принимающая в расчет данные о покупателях, может изменить показатели сбыта, но у нее мало возможностей улучшить то, что предлагается клиенту.

Розничные компании, неспособные записывать и использовать информацию о поведении покупателей и проследить тенденции, изменения в поведении клиентов и продажах, и применить собранные данные к известному покупательскому сегменту, проинформированы ненамного лучше, чем раньше. По всей видимости, каждую неделю такие компании, сами того не осознавая, совершают одни и те же ошибки.

Мысль о развитии отношений с клиентом возникла как результат тех идей, над которыми Хант работал в EHS, ~ сосредоточив свое внимание на бренде, он разработал направленную на развитие бренда модель программы лояльности, которая включает три составляющие.

<< | >>
Источник: Хамби Клайв, Хант Терри, Филлипс Тим. Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя. 2006

Еще по теме Благодарность:

  1. Благодарность авторов
  2. Чудо внутри нас (Статья в журнале «Renaissance politique, litteraire et arartistique» от 18 декабря 1920 года) В знак благодарности Эмилю Куэ
  3. Значение реципрокного альтруизма
  4. Конструирование ситуаций педагогического воздействия с позиций рефлекторной модели психики
  5. Поощрения за успехи в работе. Преимущество льгот для работников, успешно и добросовестно выполняющих свои трудовые обязанности
  6. Потребность в признании
  7. Тема 3. Отстранение
  8. Отрывки из писем адресованных Э. Куэ
  9. БЛАГОВОСПИТАННОСТЬ
  10. Под общей редакцией Ю.Д.Колпинского и Е.И.Ротенберга Редакторы Р. Б. Климов и И. И. Никонова. Всеобщая история искусств том третий, 1962
  11. ПРОВИДЕНИЕ И РАДОСТЬ