<<
>>

Управление персоналом или НЛМ: некоторые аргументы 7.

Большинство дебатов о том, существует ли принципиальная разница между этими двумя концепциями или нет, представляют интерес только для ученых. Тем не менее, учитывая, что огромное количество коммерческих и государственных организаций принимает шаги по переименованию отделов персонала в департаменты по управлению человеческими ресурсами, будет справедливо предположить, что они формируют своего рода новое отношение к управлению людьми.
Можно поспорить, что употребление термина «управление человеческими ресурсами» в повседневном общении стало модным и только поэтому многие организации приняли это выражение. Например, термин широко используется в США для описания функций персонала и таким образом эксплуатируется большинством наиболее влиятельных гуру управленческой теории. Использование языка НГШ также позволяет обойти «политически некорректные» термины, используемые в прошлом, такие, как планирование рабочей силы. Однако в мировой деловой среде так и не существует достаточно убедительных ответов. Примечательно, что в июле 2000 г., когда профессиональному совету по управлению персоналом в Великобритании был присужден привилегированный статус, он решил не менять своего названия на Совет по управлению человеческими ресурсами, а продолжить существование под именем Привилегированного института персонала и развития.

ю 8.

Однако должны существовать определенные оправдания, почему действия с персоналом перешли в категорию действий с человеческими ресурсами. Каковы принципиальные различия, которые могут провести черту между этими выражениями? На данный вопрос не существует определенных ответов, но вот некоторые замечания, которые были вынесены из последних дебатов, посвященных этому вопросу: Управление персоналом Управление человеческими ресурсами Реактивная, вспомогательная роль Проактивная, инновационная роль Акцент на выполнение процедур Акцент на стратегию Специальный департамент Деятельность всего менеджмента Сосредоточие на потребностях и правах персонала Сосредоточие на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать, а также как издержки, которые необходимо контролировать Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджмента Конфликты регулируются лидерами рабочих групп Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов Управление персоналом Управление человеческими ресурсами Вспомогательная функция для других департаментов/подразделений Вклад в добавочную стоимость бизнеса Содействие переменам Стимулирование перемен Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала Полная приверженность целям бизнеса

• Негибкий подход к развитию персонала Гибкий подход к развитию персонала 9.

Сила аргументов «за» или «против» двух концепций, как следует из выше обозначенного списка, полностью зависит от того, какой точки зрения, «строгой» или «мягкой», на управление персоналом придерживается человек, «Строгая» точка зрения на управление персоналом будет подходить к функции отдела кадров как полностью процедурной, реактивной и при необходимости защищающей интересы персонала от последствий целе- полагания в бизнесе. Эта точка зрения несколько противопоставит концепцию управления персоналом и НИМ. Однако если подходить с «мягкой» точки зрения, то функции управления персоналом будут восприниматься как способствующие переменам, даже позволяющие их обозначить, поддерживающие и развивающие квалификацию персонала в соответствии с целями линейных подразделений и формирующие инфраструктуру оплаты и условий труда, принятую в качестве конкурентного преимущества организации. Такая позиция будет очень близка к определению управления человеческими ресурсами. Она безусловно будет граничить с «мягкой» точкой зрения на управление персоналом, в которой стремление персонала к достижению целей бизнеса поощряется стимулированием личной инициативы в группах под руководством внимательного руково ш ге м. В меньшей степени она будет близка к «строгому» определению управления чс ювечес- кими ресурсами, в котором акцент на приверженность целям бизнеса и конкурентные преимущества будет превалировать над индивидуальными потребностями и интересами сотрудников, где успешные сотрудники воспринимаются как средство инвестиций, а менее производительные — как обязательство. Ключевой фразой становиться «добавочная стоимость». Персонал рассматривается прежде всего с позиций роста стоимости бизнеса. В отличие от середины 1920-х гг., в которых раздутый штат персонала был хронической проблемой Америки, Великобритании и других развитых стран Европы, теперь акценты смещаются на «постные» структуры с минимальным количеством сотрудников. 10.

Современный исследователь данной темы, Ульрих (1997)2, видит четыре возможных причины возникновения концепции управления человеческими ресурсами.

Во-первых, он предполагает, что данная концепция могла возникнуть как минимум в качестве вспомогательной функции, которую он называет функцией организации работ. Во-вторых, он предлагает идею, согласно которой специалист по управлению персоналом выступает в роли так называемого «борца за справедливость» — борца за интересы персонала в ситуациях, когда возникает конфликт. Данный подход вполне соответствует нашей «строгой» точке зрения на управление персоналом, за исключением того, что он резко ограничивает роль менеджера по управлению персоналом. Третьей причиной возникновения концепции управления человеческими ресурсами, по мнению Ульриха, является тот факт, что она могла являться проводником активной позиции менеджмента в области перемен, в ситуациях, когда действия персонала расценивались как элемент увеличения стоимости бизнеса. Эта точка зрения полностью совпадает с нашим «мягким» взглядом как на управление персоналом, так и на НИМ. Четвертая причина, предложенная Ульрихом, заключается в деловом сотрудничестве, когда менеджер по управле нию персоналом участвует во всех стратегических решениях организации и полностью разделяет идею добавочной стоимости и конкурентных преимуществ. Это положение соответствует «строгому» представлению об управлении человеческими ресурсами, описанному в предыдущем параграфе. 11.

Что мы видим в начале нового тысячелетия — это сближение «мягких» точек зрения на обе теории управления персоналом, а также более четкое стремление отделить интересы персонала от интересов бизнеса. Доминанта отводится роли потребителя и акционера (см. рис. 1.2). Смена акцентов была ускорена эволюцией трудового законодательства в развитых странах за последнее десятилетие. Это привело к переносу многих внутренних конфликтов за пределы организаций на урегулирование судебными органами или государственными институтами. 12.

Другим ключевым фактором стали перемены, произошедшие в конкурентной среде коммерческих организаций. Первостепенное значение приобрела глобальная ориентация бизнеса. Сегодня конкуренция в сфере товаров и услуг возникает практически в любой отрасли. Конкурентами могут быть даже организации одной бизнес-сети. Немногие организации в настоящее время, за исключением сфер туризма и хлебопекарного производства, полностью ориентируется на национальный рынок. Большинство полагается на международных поставщиков, что существенно увеличивает взаимозависимость экономик и наций. Таким образом, поставщикам отводится важная роль в системе коммерческих взаимоотношений, точно так же, как аутсорсинг услуг за последнее десятилетие перешел в разряд жизненно важных факторов для многих организаций.

<< | >>
Источник: Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организацияхМ.: ООО «Вершина». —352 с.. 2004

Еще по теме Управление персоналом или НЛМ: некоторые аргументы 7.:

  1. Управление персоналом или Н1Ш: история дебатов 5.
  2. 4.4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  3. 3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. СИТУАЦИЯ «ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ОТДЕЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  4. 4.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  5. 4.3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  6. 2.3. МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ДЕЛОВАЯ ИГРА «ПОСТРОЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-ЦЕЛЕВОЙ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ»
  7. Функции менеджера по персоналу службы управления персоналом
  8. 2.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СИТУАЦИИ «МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  9. Тема 2. Методология управления персоналом
  10. 5.1.2. Принципы управления персоналом
  11. 2.3. Принципы и методы управления персоналом
  12. 5.3. Стратегия управления персоналом