<<
>>

3.4. Современные методы и правила разрешения конфликтов

В настоящее время для устранения конфликтов используют две группы методов - структурные и межличностные. Методы управления конфликт] юн ситуацией Структурные

Межличностные (1 кикшиические)

2) Координационные н ниш ранионные

I) Рагьнснение гребоканнй

1) Уклоненне

2) (I.

шжмнашн

механжмы

*) (Юшеоргантаииониые и комплектные шли

4>С1р>юура

монагркжшпшй

3) Прннужленне

5) Решение проблемк

системы

4) Компромисс

Рис. 3.5. Управление конфликтной ситуацией

Межличностные (психологические) стили разрешения конфликтов представлены в модели Томаса-Килмана (рис. 3.6).

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следую щие: •

разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности) ; •

координационные и интеграционные методы (один из них - цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри предприятия. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. При этом конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений); •

направление усилий всех участников на достижение общих

целей; •

создание системы вознаграждений (вознаграждение благодарностью, премией, признанием или повышением по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта.

Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны - отложить решение конфликта (как-нибудь само собой урегулируется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание - это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

Компромисс - это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода - взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.

Конкуренция - привести к доминированию и в конечном итоге «уничтожению» одного партнера другим: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция также может быть вызвана потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.

Сотрудничество - это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса.

Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть к тактике «сглаживание». Это та ситуация, о которой говорят: «Стоит ли ссориться из-за пустяков?» И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

В том случае если выбирается сотрудничество, то первое, что нужно сделать - это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет.

Отметим, что видов сотрудничества множество. На наш взгляд, следует рассмотреть вариант, предложенный Н.Н. Обозо-

вым. Так, в соответствии с мнением Н.Н. Обозова, « процедура

разрешения конфликта включает семь этапов и на каждом требуется соответствующее усилие для достижения успеха, а именно: 1.

Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам. Вспомним, что конфликты неизбежны; главное - как с ними справляться. 2.

Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден, то он не решается оперативно. Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу.

Это шаг на пути к его разрешению. Лучше заранее обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречу лучше проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон. 3.

Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме - это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности - как каждая оценивает свой «вклад» в конфликтующую ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, намеренно или случайно. Насколько возможно, постарайтесь исключить «скрытые интересы», личные амбиции или обиды, которые могут затемнить суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью лучше сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности. 4.

Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать тактику «мозговой атаки», поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения. Даже абсурдная идея может после обсуждения стать плодотворной или, наоборот, может объединить стороны в ее отрицании, т.е. посодействует взаимопониманию и сближению позиций. 5.

Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч. 6.

Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон. 7.

Оцените принятое решение. Даже при самом удачном соглашении могут оставаться недоговоренности. Это может проявиться в беседах, в намеках и жестах участников.

Дайте возможность всем участникам высказаться открыто, а именно спросите у каждого: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, были ли обеспечены обоюдные выгоды? Что вам понравилось в решении больше всего, а что меньше всего? Что, по вашему мнению, следует включить, в решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей? » [82].

На наш взгляд, необходимо найти объективные критерии, а для того, чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. При этом решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их. Вместе с тем, объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то соглашение будет наиболее стабильным и длительным, а если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.

В некоторых случаях применяют голосование, которое может быть и тайным, - это снижает конформизм участников обсуждения по отношению к групповому мнению. При этом после урегулирования разногласий целесообразно составить какой-либо документ. Это может быть резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении, чтобы документально зафиксировать обязательства сторон. Иногда составляют поэтапные резюмирующие документы. Так, например, договор - это не просто добрая воля, он раскрывает отношения партнеров или спорящих друг с другом. При этом договор должен быть сбалансированным независимо от того, нашли ли партнеры сходство интересов или пошли на компромисс, предполагающий уступки. Это значит, что для каждого участника договор должен быть лично выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но договор должен побуждать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения, а несбалансированное соглашение недолговечно.

Обычно конфликтующим сторонам, преодолевающим разногласия, бывает трудно отделить свои обязанности от обязанностей другого.

Отметим, достаточно успешно разграничивает ответственность поведенческое соглашение. В том случае, если соглашение подробно характеризует поведение, каждый участник должен выполнять свои четко определенные обязанности - а это гораздо результативнее. Вместе с тем, если договор удовлетворяет интересы каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.

Необходимо отметить и то, что процесс переговоров зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию (человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления). Однако наука и практика выработали и здесь некоторые общие рекомендации. Для того, чтобы минимизировать конфликт или сделать его конструктивным, психологи советуют руководствоваться следующими правилами. 1.

Справедливо отнеситесь к инициатору конфликта. Инициатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и изменит свое поведение. Но как обычно партнер реагирует на инициатора конфликта? Зачастую сугубо отрицательно и при этом обвиняет его в том, что тот «снова чем-то недоволен, опят затеял ссору по пустякам», «вечно ему чего-то не хватает, всегда что-то не так». Роль обвиняемого всегда неприятна, поэтому, естественно, каждый человек готовится дать отпор инициатору.

Следует помнить, что инициатор конфликта (за редким исключением, когда это капризный, неуживчивый, склочный человек) всегда имеет основание «затевать ссору». За его недовольством скрыта существенная причина - какое-то положение вещей, которое его тяготит и мучает.

Необходимо помнить, что всякий другой - тоже индивидуальность. Он просто отличается от нас, и это может вызвать несогласие. Сталкиваясь с другими людьми, мы обнаруживаем сходство или различие точек зрения, эмоциональных состояний, поведения. Сходство вызывает удовлетворенность, но временную, а затем может наступить равнодушие и даже раздражение. Различие порождает напряженность, но затем возможен и интерес к личности другого. Сотрудничеству способствует поиск сходства между «я» и «он». 2.

Создавайте атмосферу сотрудничества. В начале встречи несколько минут следует провести в неофициальной беседе, «растапливающей лед» отчуждения. При этом представителям обеих сторон следует предоставлять одинаковое время для выступлений, чтобы не возникло доминирования одной из них. Следует подчеркивать моменты, по которым удалось сблизить позиции. И главное условие - спокойный тон и постоянно подчеркиваемая уверенность в неизбежности сотрудничества.

Даниэль Дэна указывает на то, что «... в конфликтной ситуации мы действуем зачастую под влиянием «ложных инстинктов». В древнейшие времена лучшим способом избежать опасности было бегство, которое избавляло от угрозы и, если бегство было невозможным, лучшим способом самозащиты был ответ на силу силой в надежде уничтожить противника. Этот механизм реагирования на опасность постепенно стал нашим инстинктом, но сегодня мы должны уметь обуздывать инстинкты. Опасность, исходящая от наших сотрудников и друзей, - это очень редко физическая опасность. Разрыв отношений - слишком радикальная мера разрешения конфликта. Это наши инстинкты заставляют нас действовать так, будто мы столкнулись с тигром. Такая реакция бессознательна, хоть и универсальна. Сознательно же мы используем современные формы борьбы. Физическое нападение уступило место такой тактике, как, например, сокращение доходов, неприятие возражений и выдвижение ультиматумов. Физическое бегство уступило место попыткам уклониться от встречи, не отвечать на телефонные звонки. Поэтому всем нам необходимо, преодолевая свои порывы, стремиться к установлению сотрудничества» [92]. 3.

Стремитесь к ясности в общении. Заранее следует приготовить заявления, схемы, чертежи, диаграммы, таблицы с тем, чтобы вся информация дошла до противоположной стороны быстро и без искажений. При этом очень важно уметь выслушать партнера. Полезно пояснять и обобщать сказанное оппонентом. Это помогает контролировать правильность понимания. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, партнер может перейти к обороне. 4.

Будьте сдержанны. Чтобы не пострадала логика, эмоции нужно держать под контролем. Вместо того, чтобы эмоционально убеждать противника в его неправоте, следует объяснить, почему вы воспринимаете его так, а не иначе, и что, по-вашему, он может сделать.

Нередко конфликтующие партнеры в состоянии верно определить предмет конфликта, справедливо отнестись к праву инициатора, высказать свои требования, наметить выходы из конфликта, но весь тон разговора сводит на нет эти достижения. При этом партнеры категоричны, безапелляционны и требовательны, говорят в повышенных тонах, не выбирая выражений. 5.

Не переходите «на личности», не оскорбляйте чувство собственного достоинства другой личности. Многие люди, однако, конфликты с другими людьми воспринимают как сугубо личное. Каждый конкретный обидчик становится для них воплощением зла, а недовольство им распространяется на его пол, возраст, профессию, образование, национальность. Поэтому всемерно старайтесь отвлечься от обсуждения личных качеств как ваших собственных, так и другого. 6.

Будьте открыты для новой информации. Простейший способ получить информацию - задавать вопросы. Другой способ - давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на вашу информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей. 7.

Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях сторон. Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам. При обсуждении позиций ловушка заключается в том, что наиболее удачное возможное решение - это компромисс. Смысл же компромисса в том, что никто не получит того, чего он хочет. Каждое положение, выдвигаемое участником спора, основывается на его внутренних интересах, в которых он может и не отдавать себе отчет. Если, вместо того чтобы спорить по поводу позиций, исследовать лежащие в их основе интересы (свои и другие), то может появиться взаимовыгодный вариант решения.

Обобщая изложенное, подчеркнем еще раз, что умение управлять конфликтами - важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого невозможно эффективное осуществление функций управления в современных условиях.

Типы поведения в конфликтных ситуациях описаны в модели Томаса-Килмана (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Конфликтная модель Томаса-Килмана

Тест (Модель Томаса-Килмана). 1.

А. Случается, что я позволяю другим взять на себя ответственность за решение проблемы.

Б. Охотнее вместо вещей, с которыми мы не согласны, я подчеркиваю те, по которым мы оба согласны. 2.

А. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь вникать во все ее/его дела. 3.

А. Обычно я тверд в достижении своих целей.

Б. Я могу пытаться оберегать чувства других и сохранять наши отношения. 4.

А. Я пробую найти компромиссное решение.

Б. Я иногда жертвую своими собственными желаниями в пользу желаний других людей. 5.

А. Я последовательно ищу помощь извне в работе над решением .

Б. Я пытаюсь делать все необходимое, чтобы избежать ненужных напряжений во взаимоотношениях. 6.

А. Я пытаюсь избежать создания неприятностей для себя.

Б. Я пытаюсь отстоять свою позицию. 7.

А. Я пытаюсь отсрочить решение разногласия до тех пор, пока я имел бы время на его обдумывание.

Б. Я стараюсь уступать по некоторым позициям в обмен на другие. 8.

А. Я обычно тверд в достижении моих целей.

Б. Я пытаюсь разрешить все проблемы и разногласия немедленно и в открытую. 9.

А. Я чувствую, что разногласия не всегда заслуживают беспокойства о них.

Б. Я прилагаю некоторые усилия для отстаивания своего

мнения. 10.

А. Я тверд в достижении моих целей.

Б. Я обычно пытаюсь найти компромиссное решение. 11.

А. Я пытаюсь выявить все проблемы и разногласия немедленно и в открытую.

Б. Я стараюсь оберегать чувства других и сохранять наши взаимоотношения. 12.

А. Я иногда избегаю занимать позицию, которая будет создавать противоречивость.

Б. Я предоставлю людям занимать ту или иную позицию, если они дадут мне возможность занимать свою собственную. 13.

А. Я предлагаю усредненную точку зрения.

Б. Я показываю давление для принятия моей точки зрения. 14.

А. Я говорю с другими людьми о моих идеях и спрашиваю об их идеях.

Б. Я пытаюсь показать другим людям логику и преимущества своей позиции. 15.

А. Я стараюсь оберегать чувства других и сохранять наши взаимоотношения.

Б. Я пытаюсь делать все необходимое, чтобы избежать ненужных напряжений во взаимоотношениях. 16.

А. Я пытаюсь не наносить ущерба чувствам других людей.

Б. Я пытаюсь убедить других в достоинствах своей позиции. 17.

А. Я обычно тверд в достижении своих целей.

Б. Я пытаюсь делать все необходимое, чтобы избежать ненужных тенденций. 18.

А. Если это делает других людей счастливыми, я могу позволить им отстаивать свои взгляды.

Б. Я предоставлю людям занимать ту или иную позицию, если они дадут мне возможность занимать свою собственную. 19.

А. Я пытаюсь выявить все проблемы и разногласия немедленно и в открытую. Б. Я пытаюсь отсрочить решение разногласия до тех пор, пока я имел бы время на его обдумывание. 20.

А. Я пробую работать немедленно над нашими разногласиями.

Б. Я пытаюсь находить справедливую комбинацию уступок и без потерь для нас обоих. 21.

А. В подходе к переговорам я пытаюсь быть внимательным к желаниям другого человека.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. 22.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая является промежуточной между чьей-либо и моей.

Б. Я отстаиваю свои желания. 23.

А. Я очень часто обеспокоен возможностью удовлетворения всех наших желаний.

Б. Случается, что я позволяю другим взять на себя ответственность за решение проблемы. 24.

А. Если позиция других кажется очень важной для них, я бы попытался пойти навстречу их желаниям.

Б. Я пытаюсь настроить других людей на компромисс. 25.

А. Я пытаюсь показать другим людям логику и привлекательность своей позиции.

Б. В подходе к переговорам я пытаюсь быть внимательным к желаниям других людей. 26.

А. Я предлагаю усредненную точку зрения.

Б. Я почти всегда обеспокоен возможностью удовлетворения наших желаний. 27.

А. Я иногда избегаю занимать позицию, которая будет создавать противоречивость.

Б. Если это делает других людей счастливыми, я могу позволить им отстаивать свои взгляды. 28.

А. Я обычно тверд в достижении своей цели.

Б. Я обычно ищу чью-либо помощь в работе над решением. 29.

А. Я предлагаю усредненную точку зрения.

Б. Я чувствую, что разногласия не всегда заслуживают беспокойства о них. 30.

А. Я пытаюсь не наносить ущерба чувствам других людей.

Б. Я всегда делю проблему с другими людьми для того, чтобы мы могли работать над ней. КОНФЛИКТНАЯ МОДЕЛЬ Т О М А С А - К И Л М А Н А (ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ВАШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ) Обведите кружком буквы, которые вы отметили в каждом пункте

теста. Конкурен

ция Сотрудни

чество Компромисс Уклонение Приспособ

ление 1 А Б 2 Б А 3 А Б 4 А Б 5 А Б 6 Б А 7 Б А 8 А Б 9 Б А 10 Б А 11 А Б 12 Б А 13 Б А 14 Б А 15 Б А 16 Б А 17 А Б 18 Б А 19 А Б 20 А Б 21 Б А 22 Б А 23 А Б 24 Б А 25 А Б 26 Б А 27 А Б 28 А Б 29 А Б 30 Б А Общее количество обведенных букв в каждой колонке: Конкуренция Сотрудничество Компромисс Уклонение Приспособление

YOUR SCORES ON THE TOMAS-KILMANN CONFLICT MODE INSTRUMENT

Competing Collaborating Compromising Avoiding Accommodating

100% 90% 12

11

10 12

11 12

11

10 12

11

10

9 12

11

10

9

8 Hi?h

25% 80% 9

a 10 9 8 7 70% . 7 8 7 60% . Middle 50% 6 8 7 6 5 50% 40V.

30% 5 7 4 6 5 4 6 5 Low

25% 20% 3 4 3 5 4 10% 2 3 0% 1

0 4

3

2

1

0 3

2

1

0 2

1

0 2

1

0 Scores are graphed in relation to the scores of the original norm group composed of managers at middle and upper levels of business and goverment organisations.

Интерпретация результатов

Обычно после получения результатов тестов прежде всего, возникает вопрос: «Какие же были правильные ответы?». В случае поведения в конфликтных ситуациях, безусловно, универсального решения нет. Все пять моделей полезны в определенных ситуациях, каждая представляет собой набор полезных социальных умений, навыков. Опыт доказывает, что «две головы лучше, чем одна» (Сотрудничество), но при этом существуют рекомендации «Убивай врагов любезностью» (Приспособление), «Сглаживай различия» (Компромисс), «Одному тоже неплохо (от добра добра не ищут)» (Избегание), «Должно быть сделано правильно» (Конкуренция). Эффективность данных моделей поведения в конфликтных ситуациях зависит от условий в конкретных ситуациях и от умения использования той или иной модели.

На наш взгляд, каждый способен использовать любую из пяти моделей поведения, никто не характеризуется как имеющий только один негибкий стиль разрешения конфликтов. Однако некоторые специалисты используют отдельные модели лучше других и поэтому имеют тенденцию использовать в основном именно такие модели (в связи с темпераментом, привычкой и т.п.).

Конфликтные модели поведения, являются, следовательно, результатом как собственной предрасположенности, так и требований ситуации, в которой оказываются участники. Конфликтная модель Том аса-Кил мана разработана для того, чтобы оценить взаимодействие моделей улаживания конфликтов.

Авторы считают, что для того, чтобы помочь оценить, как подходит использование пяти моделей поведения в конкретных индивидуальных ситуациях, можно предложить перечень возможных использований для каждой модели. Этот перечень основывается на мнениях руководителей ряда предприятий, в рамках которых авторами были проведены соответствующие исследования. Оценки, высокие или низкие, выявят полезность модели в индивидуальной ситуации. Однако имеется вероятность, что индивидуальные социальные умения заставят опираться на некоторые модели поведения больше или меньше, чем необходимо. Чтобы помочь разобраться в этом, можно использовать ряд диагностических вопросов, сигнализирующих о переиспользовании или недоиспользование каждой модели.

А. Конкуренция используется: 1.

Когда быстрое и решительное действие жизненно необходимо, то есть в экстренных случаях. 2.

По важным вопросам при необходимости применения непопулярных мер: уменьшение затрат, усиление непопулярных правил, дисциплины. 3.

По вопросам, жизненно важным для предприятия, в случаях полной уверенности в своей правоте. 4.

Для защиты себя от людей, которые получают преимущества от вашего неконкурентного поведения.

ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ ВЫСОКИ: 1.

Вы окружены людьми, всегда говорящими «да»? (Если так, то, возможно, они просто понимают, что спорить с вами неразумно либо отказались от попыток повлиять на вас. Это закрывает вас от поступления информации). 2.

Боятся ли подчиненные высказывать незнание и неуверенность перед вами? (В конкурентных условиях каждый борется за влияние и уважение, что заставляет людей стараться выглядеть более уверенными и определенными, чем они чувствуют на самом деле. В результате эти люди менее способны к спрашиванию информации и мнений других и поэтому они менее способны к развитию).

ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ НИЗКИ: 1.

Вы часто ощущаете бессилие в различных ситуациях? (Возможно, это потому, что вы не осознаете масштабы власти, которой вы обладаете, не имеете навыков по ее использованию или же просто чувствуете себя неудобно при мысли о необходимости использовать ее. Это уменьшает вашу эффективность, ограничивая ваше влияние). 2.

Вы испытываете затруднения в занятии твердой позиции, даже если вы видите ее необходимость? (Иногда забота о чувствах других или беспокойство по поводу использования власти ведут к колебаниям и нерешительности, что может означать откладывание решения и увеличения неприятностей и/или негодования других).

Б. Сотрудничество используется, когда необходимо: 1.

Найти интегрированное решение, когда обе точки зрения слишком важны, чтобы можно было найти компромисс. 2.

Когда вашей целью является изучение, то есть проверка ваших собственных предположений, понимание точек зрения других. 3.

Понять взгляды людей на проблему в различных аспектах. 4.

Достичь согласия, объединив все точки зрения в консенсуальное решение. 5.

Снятие напряженности, возникающей в межличностных отношениях. ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ ВЫСОКИ:

1. Вы тратите много времени на углубление в проблему, которая не заслуживает этого? (Сотрудничество занимает много времени и усилий, то есть самых ценных ресурсов организации. Тривиальные проблемы не требуют рассмотрения всех точек зрения. Переиспользование метода сотрудничества и консенсуальных решений иногда означает желание минимизировать риск - распределением ответственности за решение или откладыванием решения).

2. Ваше «сотрудническое» поведение не вызвапо аналогичного отклика от окружающих? (Исследовательский и изобретательский характер «сотруднического» поведения заставляет многих пренебрегать инициативами по сотрудничеству; возможны реплики, показывающие наличие закрытости, неприязни, конкуренции или конфликтных интересов).

ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ НИЗКИ: 1.

Вам трудно рассматривать различия во мнениях как возможность для совместного успеха, как возможность для изучения и разрешения проблемы? (Хотя часто действительно имеются пугающие или непродуктивные аспекты конфликтов, но необоснованный пессимизм может отвратить вас от рассмотрения возможностей сотрудничества и, следовательно, лишить вас совместных выгод, которые являются результатом успешного сотрудничества). 2.

Подчиненные не расположены следовать вашим решениям или политике? (Возможно, их собственные точки зрения не входят в эти решения или политику).

В. Компромисс используется: 1.

Когда цели достаточно важны, но не стоят чрезмерных усилий и потенциальных разрушений от более напористых мер. 2.

Когда два оппонента с равной силой сильно заинтересованы в достижении общей цели (например, при управлении персоналом). 3.

Для достижения временного устройства сложных проблем. 4.

Для прихода к терпимому решению под давлением времени. 5.

Как крайнее средство при провале сотрудничества и конкуренции .

ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫСОКИ:

1. Вы так сильно концентрируетесь на основах и тактике компромисса, что вы иногда теряете из вида большие аспекты - принципы, стоимость, долгосрочные цели, благосостояние компании?

2. Создается ли упор на необходимость торговаться, циничную атмосферу интриганства? (Такая атмосфера подрывает меж- личностное доверие и уводит внимание от аспектов обсуждаемой проблемы).

ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ НИЗКИ: 1.

Вы чувствуете себя неуверенно и приходите в замешательство при необходимости торговаться? 2.

Тяжело ли вам идти на уступки? (Без этого клапана безопасности вам будет трудно благоприятно разрешить деструктивные споры, силовую борьбу).

Г. Избегание используется: 1.

Когда проблема тривиальна или если поджимают более важные проблемы. 2.

Когда вы не видите возможности для победы своей точки зрения, т. е. когда вы не чувствуете достаточной уверенности или если вы ограничены чем-либо, что очень трудно изменить (национальная политика, чей-либо характер). 3.

Когда потенциальный ущерб от конфронтации перевешивает выгоды от разрешения конфликта. 4.

Чтобы позволить людям остыть, чтобы уменьшить напряжение до производительного уровня и достичь хладнокровия и перспектив . 5.

Когда сбор информации дает больше преимуществ, чем немедленное решение. 6.

Когда другие могут решить конфликт более эффективно. 7.

Когда проблема касается или связана с другой, более глобальной проблемой.

ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫСОКИ: 1.

Ваше координирование слабо, так как люди не могут узнать ваших точек зрения на проблемы? 2.

Часто случается, что люди «гуляют по яичной скорлупе»? (Иногда непропорциональное количество энергии посвящается осторожности и избежанию проблем, показывая тем самым, что необходимо рассмотреть проблему и решить ее). 3.

Решения по важным проблемам принимаются случайно? ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ НИЗКИ: 1.

Чувствуете ли вы, что раните чувства других людей и раз

дуваете враждебность? (Возможно вам необходимо проявлять большую осторожность в конфронтальных проблемах и больше такта при разрешении проблемы в не угрожающем виде. Такт - это

часть искусства избегать разрушительных потенциальных аспектов

конфликтов). 2.

Часто ли вы ощущаете спешку и перегруженность количеством проблем? (Возможно, вам нужно уделить больше внимания установке приоритетов - решить, какие проблемы относительно менее важны, и возможно делегировать их другим).

Д. Приспособление используется:

1. Когда вы понимаете, что вы неправы, чтобы позволить более правильной позиции быть услышанной, чтобы учиться у других и доказать свою рациональность, разумность. 2.

Когда проблема намного важнее для других людей, чем для вас, чтобы удовлетворить нужды других, сделать жест доброй воли, поддержать кооперируемые взаимоотношения. 3.

Чтобы создать социальные предпосылки для благоприятного разрешения проблем, важных для вас. 4.

Когда продолжение конкуренции только навредит вам. 5.

Когда установление гармонии и избежание разногласий особенно важно. 6.

Помочь управленческому развитию подчиненных, позволяя им экспериментировать и учиться на собственных ошибках.

ЕСЛИ ВАШИ РЕЗУЛЬТАТЫ ВЫСОКИ:

1. Чувствуете ли вы, что ваши собственные идеи и точки зрения не получают того внимания, которое они заслуживают? (Слишком сильное принятие чужих точек зрения лишает вас влияния, уважения и признания. Это также лишает организацию вашего участия). 2.

Слаба ли дисциплина? (Хотя дисциплина может быть невелика для собственной же пользы, но часто есть правила, процедуры и предписания, выполнение которых является необходимым для вас и вашей организации).

ЕСЛИ ВАШИ ПОКАЗАТЕЛИ НИЗКИ: 1.

Трудно ли вам устанавливать доброжелательные отношения с другими? (Приспособления в мелких конфликтах, которые важны для других, т. е. жесты доброй воли). 2.

Часто ли о вас отзываются как о неразумном человеке? 3.

Трудно ли вам признавать собственную неправоту? 4.

Признаете ли вы законность исключений из правил? 5.

Вы знаете, когда стоит сдаться?

<< | >>
Источник: Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н.. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник/ Под ред. М.М. Глазова. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом» .-251 с.. 2007

Еще по теме 3.4. Современные методы и правила разрешения конфликтов:

  1. Вопрос 145 ЧТО ТАКОЕ СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ?
  2. 9 . 4 . Разрешение конфликтов в антикризисном Рк
  3. Пути разрешения конфликтов
  4. Вопрос 144 ЧТО НАДО ДЕЛАТЬ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА?
  5. Раздел IV. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТОВ И РАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ
  6. 8. Социальный конфликт и пути его разрешения
  7. Вопрос 146 ЧТО ТАКОЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ?
  8. 5.3. Возможные сценарии разрешения КОНФЛИКТА
  9. ГЛАВА 3. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕАСПЕКТЫ КОНФЛИКТА И СПОСОБЫ ЕГО РАЗРЕШЕНИЯ
  10. Раздел 9 КОНФЛИКТЫ И ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ИХ РАЗРЕШЕНИЮ. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
  11. Унаследованные реакции в борьбе за выживание. Варианты разрешения конфликтов
  12. 4. Правила социологического метода
  13. 3. Социологические исследования: правила научного метода
  14. 6.5.2. Методы управления конфликтами
  15. Энтони Гидденс. НОВЫЕ ПРАВИЛА СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО МЕТОДА
  16. § 5. Этнические и национальные конфликты в современной России
  17. 7.1. ВЛИЯНИЕ ПОЛИТИЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ НА ИНФОРМАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА
  18. 6.2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТОВ В СОВРЕМЕННОМ ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЩЕСТВЕ
  19. ЛЕКЦИЯ 6 ИНФОРМАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КОНФЛИКТЫ В СОВРЕМЕННОМ ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЩЕСТВЕ