<<
>>

Организационные структуры

6.

Существенный вклад в понятие организационных структур внес Минцберг (1979)2. В основе его теории лежало глубокое изучение материалов исследований, посвященных организационному развитию.

Результаты своих суждений он подразделяет на четыре основные части, в которых указывает на следующие фундаментальные признаки организационной структуры: 1.

Основополагающие элементы организации: 1) базовые операции, 2) координационные механизмы, 3) система информационных потоков. 2.

Параметры проектирования: 1.

Специализация. 2.

Механизмы поведения. » 3.

Обучение и идеология. 4.

Классификация отделов. 5.

Размер отделов. 6.

Системы контроля и планирования. 7.

Механизмы взаимосвязи. 8.

Вертикальная децентрализация. 9.

Горизонтальная децентрализация. 3.

Факторы непостоянства. Здесь Минцберг выделяет четыре фактора, неизменно рассматриваемые по отношению к структуре организации: 1.

Возраст и размер. 2.

Техническая вооруженность. 3.

Внешняя среда. 4.

Власть. 4.

Типы структур Минцберг классифицирует пятью альтернативными конфигурациями: 1.

Простая структура. 2.

Машинная бюрократия. 3.

Служебная бюрократия. 4.

Дивизиональная структура. 5.

Структура, созданная под специальные задачи, адхократия. 7.

По мнению Минцберга, основополагающие элементы организации лежат в основе следующих организационных уровней: •

Стратегическая верхушка — директорат, руководители и персонал высшего звена. •

Среднее звено — функциональные/линейные менеджеры. •

Операционное ядро — операторы и другой непосредственный персонал. •

Техноструктура — штат специалистов (в том числе специалистов по кадрам). •

Обслуживающий персонал — персонал, в чьи обязанности входит непосредственное обслуживание производственных линий.

К числу основополагающих элементов также относятся механизмы координации и так называемые информационные потоки.

Далее мы определим каждое из них. 8.

Минцберг выделяет пять основных механизмов координации, используемых для управления организационной структурой: 1.

Взаимная регуляция, при «которой координация действий достигается посредством неформальных коммуникаций» (как, например, в «органических» системах). 2.

Прямое подчинение, при котором координация осуществляется посредством того, что «один член коллектива принимает на себя ответственность за работу всех остальных» (как, например, в теории представителей классической школы управления). 3.

Стандартизация рабочих операций, при которой координация встраивается в рабочий процесс при помощи спецификаций, установленных процедур и т. п. 4.

Стандартизация продукта, при которой координация достигается посредством производственного планирования и спецификаций (как, например, в управлении по целям). 5.

Стандартизация квалификаций, при которой координация реализуется путем обучения персонала определенным навыкам и знаниям. 9.

Минцберг доказывает, что в простых организациях координация может быть достигнута преимущественно взаимной регуляцией. По мере роста организации требуется более высокая степень специализации, и чтобы содействовать координации, необходимо прямое подчинение. С увеличением сложности операций, прямого подчинения уже не достаточно. На первый план выходит потребность в стандартизации. Вначале это может быть стандартизация рабочих операций, затем — стандартизация продукта. Там же, где ни один из вариантов стандартизации на практике невозможен, именно персонал организации должен пройти обучение на соответствие профессиональному стандарту. Минцберг предполагает, что в большинстве случаев организационная координация достигается использованием более чем одного механизма из пяти перечисленных. 10.

В трактовке Минцберга система потоков состоит из: •

Ветвей власти — то есть распределения формальной власти по структуре управления. •

Оборота производственных материалов — то есть контролируемого оборота материалов в производственном процессе. •

Потока информации — одной из ключевых составляющих организационной жизни; в основном здесь идет речь о формальных коммуникациях, но отчасти присутствуют и некоторые элементы неформального общения. •

Процесса принятия решений — каждая организация по своей сути — это система многовариантных решений. 11.

Из четырех параметров проектирования Минцберга (см. п. 6) есть те, которые в большей или меньшей степени претендуют на универсальность. Но один или два нуждаются в разъяснении. Например, под механизмами поведения подразумевается стандартизация должностных обязанностей, содержания работ и правил их выполнения. Конечная цель такой стандартизации — контроль поведения персонала. В плоскости обучения и идеологии находятся: 1) соответствующий уровень знаний и навыков, необходимых для организационного развития (эти знания и навыки могут быть получены как в результате предшествующего обучения, так и в процессе внутренних корпоративных программ) и 2) способ восприятия персоналом организации системы норм и ценностей («культуры»). Формирование способа восприятия в терминологии Минцберга получило название идеологической обработки. Основная задача процесса — обозначить границы и обеспечить соответствующее поведение членов организации. К механизмам взаимосвязи относится некий перечень механизмов, позволяющих сплотить коллектив организации. В число таких механизмов входят: использование внутрикорпоративной переписки, мозговые штурмы, создание различных комитетов и матричных групп. Децентрализация означает определенную степень делегирования полномочий по принятию решений. При вертикальной децентрализации передача полномочий происходит вниз по иерархии власти среднего звена, в то время как горизонтальная децентрализация свидетельствует о делегировании полномочий специалистам техноструктуры и обслуживающего персонала. 12.

Первые два фактора непостоянства, выделенные Минцбергом, можно определить следующим образом: •

Возраст и размер организации. Эти факторы оказывают многостороннее влияние на организацию. Например, старые и крупные организации склонны к большей формализации, чем молодые и небольшие. С возрастом и изменением в размерах организации имеют тенденцию к перестройке своих структур. Такая перестройка редко проходит гладко и зачастую приводит к разрушению. •

Техническая вооруженность. Влияние данного фактора можно рассмотреть с двух позиций.

Во-первых, с позиции контроля (то есть контроля операторов). И, во-вторых, с позиции прогрессивности (то есть технологической сложности). Когда технический контроль достигает высокого уровня, операции становятся более формализованными, а структура — бюрократичной. Если наблюдается техническая прогрессивность, происходит увеличение административного звена, развивается зависимость от механизмов взаимосвязи и становится очевидной тенденция к децентрализации власти. Наибольшее влияние техническая вооруженность оказывает на операционное ядро организации. 13.

Возраст, размер и техническая вооруженность — все это внутренние факторы. Внешняя среда, напротив, отражает внешний мир организации. Минцберг выделяет четыре основных характеристики внешней среды: 1.

Уровень стабильности: от стабильного до динамичного/непредсказуемого. 2.

Уровень сложности: от простого к сложному (то есть высокоразвитому). 3.

Характер рынка: от однородных (то есть один продукт/один покупатель) до разнородных (многообразие продуктов/глобальный рынок). 4.

Условия работы: от благожелательных (то есть благоприятных) до враждебных (то есть конкурентных/непредсказуемых/требующих быстрого реагирования). Минцберг замечает, что «все дело не во внешней среде как таковой, а во влиянии, которое она оказывает на способность организации подстраиваться под окружающие условия...». 14.

Такой фактор непостоянства, как власть, представляется Минцбергу элементом контроля со стороны групп и отдельных лиц. По мнению Минцберга, стремление повлиять на процесс принятия решений (при условии значимости таких решений) возникает у трех из перечисленных групп/источников: 1.

Внешние группы, такие, как акционеры, совладельцы, представители головных компаний и правительства. 2.

Члены организации, к которым в первую очередь относятся представители стратегической верхушки, линейные менеджеры и специалисты среднего звена. 3.

Культурные/социальные нормы — так сказать, новые течения и тенденции во внешней среде. 15.

Основные усилия представителей первой группы направлены на «сосредоточение власти и принятия решений в руках верхушки организационной иерархии и на стремление использовать правила и инструкции в качестве основы внутреннего контроля». Когда внешние группы такого рода устанавливают контроль над организацией, результатом становится централизованная и формализованная, то есть бюрократичная, структура. Оправданием контроля служит система «подотчетности», то есть, например, генеральный директор подотчетен директорату головной компании, совчахель- цам, налогоплательщикам и т. п. Действие второй группы, если говорить о топ-менеджерах и линейных менеджерах на руководящих постах, направлено на содействие централизации. Для представителей техноструктуры и обслуживающего персонала речь может идти о стремлении к децентрализации, например, переносе внимания руководства на вопросы, находящиеся вне технологии компании. Что касается третьего источника — новых социальных и культурных течений и тенденций во внешней среде, — то они могут привести к тому, что организация может адаптировать несоответствующую ей структуру, стремясь угнаться за конкурентами, которые уже испробовали новшества на себе. Минцберг заключает, что один из факторов непостоянства — власть, базирующаяся на решениях руководства, — также «оказывает существенное влияние на проектирование организационной структуры, иногда способствуя тому, что организации начинают переходить на структуры, которые в контексте возраста организации, ее размера, технической вооруженности и окружающей среды совершенно не уместны». 16.

Заключительным этапом исследования Минцберга является подготовка перечня из пяти групп, или конфигураций организационных структур. Данная конфигурация отражает смысл предмета теории организации. Для каждой из пяти конфигураций существует свой набор факторов: параметров проектирования, факторов непостоянства и других ключевых организационных характеристик. В результате все концепции представляются в наглядном и легком для понимания виде.

По словам Минцберга:

«В каждой структурной конфигурации доминирует один, отличный от других конфигураций, механизм координации, решающее значение играет один из основополагающих элементов и необходим различный тип децентрализации».

В достаточно краткой форме на рис. 4.1 представлены пять возможных конфигураций.

Рис. 4.1. Пять структурных конфигураций Минцберга Конфигурация Доминирующий

механизм

координации Ведущий основополагающий элемент Основные

параметры

проектирования Факторы

непостоянства 1. Простая структура («отсутствие структуры») Прямое подчинение Стратегическая

верхушка Централизация

Органичность Возраст: молодой Техническая вооруженность: простая

Внешняя среда: динамичная 2. Машинная бюрократия Стандартизация

рабочего

процесса Техноструктура Формализация

поведения

Специализация

Централизация Возраст: старый Размер: большой Техническая вооруженность: простая, контролируемая Внешняя среда: стабильная/ контролируемая извне 3. Служебная бюрократия Стандартизация

квалификаций Операционное

ядро Обучение

Горизонтальная

специализация

Децентрализация Техническая вооруженность: простая, не контролируемая Внешняя среда: неоднозначная 4. Дивизиональная структура Стандартизация

конечного

продукта Среднее звено Группировка по продуктам (рынкам)

Контроль производительности Возраст: старый Размер: большой Власть: менеджмент средней категории Внешняя среда: диверсифицированные рынки 5. Структура, созданная под специальные задачи Взаимная

регуляция Обслуживающий персонал, операционное ядро Механизмы взаимосвязи Органичность Группировка по продуктам (функциональная/ по рынкам) Возраст: молодой

Техническая

вооруженность:

автоматизация

Внешняя среда:

сложная/ *

динамичная 17. Та или иная конфигурация, выбираемая по решению высшего руководства организации, определяет характер целого ряда действий в области управления персоналом и человеческими ресурсами. Особенно сильно влияние конфигурации на подбор персонала, отбор кандидатов, мотивацию и все аспекты обучения и карьерного роста.

<< | >>
Источник: Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организацияхМ.: ООО «Вершина». —352 с.. 2004

Еще по теме Организационные структуры:

  1. 8.1. Организационная структура местной администрации
  2. Вопрос 99 ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА?
  3. 5.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
  4. Единственно правильный тип организационной структуры
  5. 19. Организационная структура коммерческого банка
  6. 5.3. Типы организационных структур, их характеристика
  7. 4.1. Организационная структура системы управления персоналом
  8. 5.2. Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования
  9. 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
  10. 6.1. Организационная структура службы управления
  11. 5.1. Организационная структура, учредители и члены товарной биржи
  12. Глава 4 Организационные структуры
  13. 7.2. Организационная структура биржи
  14. 2. Организационная структура Центрального банка
  15. Функции маркетинга и организационная структура
  16. 3.3.1. Ситуация «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации»