<<
>>

Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Первый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты (или не заняты) новыми специалистами.
Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудников, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.

Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы : функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификацией. Ко второй группе относятся добровольноувольняющиеся специалисты, которые были в компании на высоком счету (9).

Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отражают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные — структуру этих увольнений: какие специалисты, из каких подразделений и по каким причинам.

Чтобы понять, присутствуют ли риски, связанные с текучестью персонала, следует более конструктивно пользоваться качественными показателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке и их востребованности в данный момент. Например, если в таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Москва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном городке, это нормальная ситуация.

В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятельности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опытные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.

Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотивации персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункциональная текучесть персонала, т.

е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнений по разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.

В компании накапливается информация по качественным показателям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информация по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, в систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоцирующих дисфункциональную текучесть.

Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с цслыо накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы. •

Сколько времени вы проработали в нашей компании?

« Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию? •

Как строилась ваша карьера в нашей компании? •

Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, работая в нашей компании. •

Как вы считаете, какие условия работы в компании способствовали достижению этих успехов? •

Были ли у вас хорошие отношения с коллегами? •

Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения? •

В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы? •

Какие события, заставившие вас принять решение о поиске нового места работы, произошли в этот период? •

Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в нашей компании? •

Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно? •

Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы? •

Какие новые перспективы в построении карьеры вы видиге в компании, в которую переходите работать? •

Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми будете работать?

« Как вы оцениваете возможность формирования хороших отношений с новыми сотрудниками?

<< | >>
Источник: Самоукина, Наталья Васильевна.. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М. : Вершин. - 224 с. 2006

Еще по теме Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации:

  1. Трудности в разработке системы мотивации персонала
  2. Приложение 3 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-2
  3. Приложение 2 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-1
  4. Профилактика текучести персонала
  5. Формы мотивации персонала
  6. 24.1. Подходы к мотивации персонала в организации
  7. 8.2. Основные виды мотивации персонала
  8. Динамика развития компании и мотивация персонала
  9. ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
  10. Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?
  11. Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала
  12. Глава 8. Мотивация поведения персонала