<<
>>

Анализ должности (компетентностный подход)

Существуют различные методы анализа должности и определения компетенций, лежащих в основе ее успешного исполнения. Поскольку четкая спецификация служит фундаментом эффективного найма и отбора, важно, чтобы разработка личностной спецификации производилась тщательно.

Выбор метода зависит от имеющихся в распоряжении ресурсов (в том числе и от времени) и от предпочтений, а также опыта человека, его избирающего. Традиционный

подход к разработке личностной спецификации - встреча

[ределения ключевых требований к кандидату; при этом уделяется внимание таким аспектам, как квалификация, навыки и опыт. Сюда могут входить официальные удостоверения, подтверждающие общие достижения (как, например, наличие ученой степени), или это могут быть очень специфические, относящиеся к работе свидетельства (например, о членстве в профессиональной ассоциации). Исходные данные о типе опыта и, может быть, об отрасли промышленности или существе работы также могут оказаться нужными наряду с профилем личных черт, которые кандидат внесет в работу. Используя модель компетенций, целесообразно учитывать их наличие под следующим углом зрения: ?

природных компетенций, то есть личностных особенностей кандидата, стараясь концентрировать внимание на свойствах, прямо влияющих на успешное исполнение роли, а не на «желательных» или приятных аспектах личности, которые могут нравиться специалисту по отбору, но которые не составляют прочную основу влияния на оценку ?

приобретенных компетенций, охватывающих официальные уровни образования, профессиональную квалификацию и соответствующий опыт, будь это тип организации, или тип работы, либо и то и другое ?

адаптивных компетенций, с помощью которых получают свидетельства того, как кандидат проявил себя в своей карьере, уделяя внимание диапазону опыта или достижениям, которые тот должен продемонстрировать.

Разрабатывая спецификацию таким способом, важно добиться четкого понимания специалистом по отбору требований клиента, а это обеспечивает большую концентрированность внимания специалиста по отбору в исследованиях и принятии решений.

Это очень быстрый и легкий метод, он дает возможность начинать отборочный процесс без неоправданных задержек. Недостаток его состоит в том, что он может иметь очень субъективный характер, и существует опасность, что отбор будет сосредоточен на аспектах, необязательно являющихся ключевыми для исполнения данной работы или в самом худшем случае ненужных для успешного выполнения роли. Применение более взвешенного и структурированного подхода к идентификации данного профиля посредством анализа роли принесет дивиденды в виде более скрупулезно разработанной спецификации и гарантированного выбора нужного кандидата. Однако при этом могут возникнуть задержки в найме, и по этой причине многие организации предпринимают общие исследования модели компетенций для своих целей, результаты которых затем готовы для использования в любом мероприятии по отбору (и в других действиях по управлению человеческими ресурсами).

Методы анализа должности для определения компетенций включают в себя такие базирующиеся на деятельности методы, как: •

фокус-группы •

описи и опросники •

интервью с включением критических инцидентов •

дневники и рабочие графики и методы, базирующиеся на людях, такие как: •

репертуарная решетка •

наблюдение •

тестирование.

Фокус-группы - это собирающиеся вместе группы экспертов в определенной области, в задачу которых входит анализ должностей (ролей) и определение ключевых компетенций, лежащих в основе успешного выполнения этих ролей. Обычно группа собирается с периодичностью, которая зависит от размеров организации и задачи; однако, как правило, совещания назначаются два раза в месяц. Фокус-группа исследует взаимодополняющие роли в организации. По обыкновению определяют должности, которые охватывают 80% рабочей силы. Группа рассматривает эти должности обычно посредством презентации одного из членов группы и сосредоточивает внимание на ключевых элементах. Презентация обычно содержит декларацию главной цели роли, ключевые обязанности должности (как правило, от шести до восьми) и затем основные функции, вытекающие из обязанностей.

Это дает группе представление о характере должности и получаемых от нее выгодах. Последнее обыкновенно достигается лучше всего с помощью выявления индикаторов исполнения должности (то есть критериев успешного выполнения роли) при попытке использовать объективные мерки. Пользуясь этой информацией, группа затем проводит коллективное обсуждение набора качеств, необходимых для исполнения должности. Рассматривая каждую должность по очереди, не сравнивая ее с другими должностями на этой стадии, группа разрабатывает нормативные качества или компетенции. Когда все должности обсуждены, группа составляет список всех идентифицированных качеств, а затем с помощью почтовых карточек или рОБШ объединяет их в кластеры. Не существует жестких правил в отношении количества кластеров, хотя лучше всего иметь небольшое их количество, с которыми могли бы эффективно справляться (то есть запоминать) линейные менеджеры. Обычно это шесть или восемь кластеров. Некоторые организации пользуются несколькими дюжинами компетенций; однако в повседневной работе линейные менеджеры находят этот список слишком громоздким для выполнения. Кластеры должны включать в себя схожие аспекты. После определения кластера фокус-группа дает рабочее название и формулировку каждой компетенции, наряду с «поведенческими индикаторами» компетенции в действии в повседневной работе.

Одно из огромных преимуществ использования фокус- группы состоит в том, что названия и термины, применяемые в определениях, более приемлемы для конечных пользователей, чем жаргон консультантов и психологов. Прибегая к помощи профессиональных экспертов (то есть людей, которые понимают и исполняют роль), анализ должностей можно осуществить основательно. Большое внимание следует уделять отбору фокус-группы, чтобы обеспечить представительство ролей по всей организации (как по вертикали, так и по горизонтали). Следует уделять особое внимание тому, чтобы в составе группы не было диспропорций в отношении возраста, расовой и половой принадлежности с целью избежать опасности заведомо дискриминационного характера компетенций.

Одна из наиболее существенных трудностей при использовании фокус-группы - это необходимость обеспечить высвобождение требуемых людей на весь срок осуществления проекта.

В случаях, когда содержание работ хорошо сформулировано и предсказуемо в плане требуемых задач и операций, целесообразно пользоваться методом описи (иногда называемого методом опроса или контрольного списка). При использовании этого метода берут весь спектр рабочих требований и разбивают их на сегменты ключевых задач, которые затем подразделяют на повседневные действия. Благодаря этому происходит очень существенная детализация роли; деятельность может быть, например, определена как «проверка, кодирование и регистрация счета-фактуры». Набор задач и операций обычно разрабатывается путем наблюдения за исполнением работы и обсуждений с исполнителями работы и (или) менеджерами. Существуют определенные патентованные контрольные списки, которые в соответствующих обстоятельствах могут сократить время на разработку. Предварительный круг отличительных черт или компетенций получают на основе наблюдений и интервью. Вслед за этим разрабатывается опросник для сбора информации от работника относительно критичности задач и информации от менеджера и (или) работника по поводу связи между компетенциями или характерными чертами и задачами. Это достигается посредством просьбы к работнику проставить против каждого пункта оценку в баллах таким элементам, как: •

время, затраченное на выполнение работы •

сложность работы •

последствия ошибки.

Рейтинги затем умножают, так что чем больше количество затраченного времени и чем больше сложность и последствия ошибки, тем больше будет общий рейтинг конкретной задачи. Данный анализ указывает на уровень критичности задачи. Следующий этап - оценить на матрице важность каждой компетенции или характерной черты для исполнения каждой операции. Это обычно делается менеджером работника, а не самим работником, поскольку тем самым обеспечивается более авторитетный взгляд на требуемые свойства.

На практике, однако, очень полезно также узнать мнение работника, предпочтительно в дискуссии с линейным менеджером, для выработки более правильной и взвешенной оценки. Важность компетенции определяется затем путем суммирования баллов компетенции, начисленных каждой задаче; рейтинг может охватывать шкалу, начиная от «не требуется» до «существенно». Таким образом, с учетом каждой операции (действия) оценщик судит, насколько важна данная конкретная компетенция для исполнения работы.

Действия оцениваются в соответствии с баллом критичности. Сумма баллов в этом случае представляет собой ранжированный порядок важности компетенций. Этот метод может быть очень полезен для изучения мнений большого количества работников, так как он не несет в себе затрат и неудобств, связанных с фокус-группами, объемными интервью или наблюдениями. Хотя контрольный список может произвести устрашающее впечатление, обширную опись можно заполнить в течение 45 минут. Больше всего времени, конечно, уходит на анализ, для чего важна статистическая компьютерная программа. Метод детального рассмотрения рабочих требований и привлечения большого числа работников и менеджеров очень эффективен как объективная и обоснованная мера. Он также может быть полезен в прогнозировании компетенций, необходимых при изменении ролей, посредством нового нацеливания и моделирования повторяемости или критичности задач для будущего дизайна работы. Еще одним преимуществом метода опросника (описи) является обеспечение им прямой связи между анализом работы и компетенциями или характерными чертами индивидуума. Во многих других методах формулирование ключевых черт компетенций остается беспорядочным процессом..

Критический инцидент включает в себя проведение интервью с работниками и (или) с менеджерами и нацелен на выявление специфических ситуаций, составляющих критическую часть должности. Интервьюируемых обычно просят описать случаи, происходившие недавно в их работе, а интервьюер определяет особое событие (как правило, довольно важное - критический инцидент) и выясняет у интервьюируемого, какие действия были при этом предприняты и каков был результат.

Посредством проведения структурированного интервью с рядом работников или менеджеров интервьюер получает возможность сделать выводы о характерных чертах и компетенциях, на которые опирается работник в целях успешного преодоления критических инцидентов. Одним из важных отправных моментов здесь является тот факт, что интервьюер не заостряет внимание на идентификации исчерпывающего списка всего диапазона характерных черт и компетенций, необходимых для исполнения роли, а проявляет значительно больший интерес к тем аспектам, которые проявляются в более напряженных и критических ситуациях и, таким образом, представляют собой, вероятней всего, дифференциаторы между различными уровнями исполнения работы и того, как работник с ней справляется. Одно из преимуществ данного метода - это то, что, если сосредоточить внимание непосредственно на характерных чертах и компетенциях, то можно преодолеть обычные трудности, касающиеся увязывания анализа работы с идентификацией компетенций. Однако в противоположность этому метод делает меньший упор на анализ собственно работы, и поэтому воздействие будущих изменений на личностные требования труднее моделировать и прогнозировать. Эффективность интервью критического инцидента в значительной степени зависит от эффективности интервьюера и поэтому требует опытного интервьюера, обладающего навыками применения компетенций, чтобы успешно выявить ключевые элементы.

Метод ведения дневников и рабочих журналов включает работников в процесс регистрации данных о самих себе в течение определенного периода времени. На основании полученных записей можно сделать выводы о соответствующих компетенциях. Использовать метод можно двумя путями. Первый способ - это система ведения дневника, когда работники регистрируют действия, совершаемые ими в различное время дня, либо на выборочной основе (то есть в различные временные моменты в течение дня, когда они приступают к своей работе), либо на последовательной основе, фиксируя время, когда начинают и заканчивают каждый ключевой элемент деятельности. Второй способ - основанная на факторах запись с перечислением ключевых критериев (возможно, в форме компетенций); при этом работникам предлагают регистрировать каждый случай их применения. Например, список может содержать 20 факторов, которые могут включать в себя такие элементы, как принятие решений и точность. Они перечислены в заранее составленном списке, и каждый раз, когда работник должен принять участие в принятии решений или проявить точность, он или она будут записывать дату, время и конкретный пример работы, которую они выполняют и которая вынуждает их принимать решения и проявлять точность. В этом процессе предоставляется возможность регистрировать ряд факторов, используемых при осуществлении одного конкретного действия или в течение периода времени.

Одним из ключевых принципов использования компетенций является требование различать высокие, средние и низкие уровни исполнения работы. Репертуарная решетка - процесс, посредством которого анализируются различия между исполнителями работы с тем, чтобы выявить компетенции, являющиеся причиной таких различий в исполнении работы. Метод репертуарной решетки заключается в проведении серий интервью с менеджерами. В интервью менеджеров просят распределить людей по различным категориям исполнения работы, обычно это низкий, средний и высокий уровни. В целях упрощения процесса интервьюер, как правило, пользуется набором карточек, на которых написаны имена людей. В этом процессе важно, чтобы интервью основывались на реальных людях и реальных примерах, хотя они и необязательно должны быть взяты из событий последнего времени или одновременными. Интервьюер предлагает менеджеру привести несколько примеров исполнения работы, которые указывают на различие между высоким, средним и низким уровнями ее исполнения. Интервьюер сосредоточивает внимание на определенных элементах и изучает мнение менеджера относительно различий между разными людьми.

Например, менеджера могут попросить проанализировать различия в подходе к планированию работы различными группами людей. Менеджеру могут предложить назвать двух людей, отлично справляющихся с этой работой, двух или трех со средними результатами и двух или трех с плохими показателями. Затем интервьюер начнет производить сравнение в различных комбинациях. Интервьюер может задать вопрос, какой показатель в работе объединяет людей, превосходно выполняющих работу, и в то же время отличает их от людей, выполняющих работу на низком уровне. Интервьюер может спросить, что прекрасные исполнители делают по-разному по сравнению друг с другом, но он также может спросить, что один из них делает так же, как плохой исполнитель. Посредством этого процесса, постоянно меняя конфигурацию сравнений и различий, можно выделить и определить модели поведения, которые сопутствуют исполнению работы на различных уровнях и дифференцируют исполнение. Может, например, случиться так, что подход к планированию и организации одинаков у исполнителей высокого и низкого уровня, но разный у двух исполнителей высокого уровня; в таком случае можно сделать вывод, что это не ключевая компетенция для дифференциации или стимулирования высоких уровней исполнения. Наоборот, если подход к планированию был одинаков у всех исполнителей высокого уровня и отличался от подхода плохих исполнителей, это может быть хорошим индикатором дифференциатора исполнения и, значит, ключевой компетенцией.

Один из сравнительно простых методов анализа работы - это наблюдение за работниками в обычном процессе их работы, часто сопровождаемое неструктурированными интервью. С помощью этого метода наблюдатель имеет возможность наблюдать за исполнением работы своими глазами и регистрировать типы поведения, связанные с различными уровнями исполнения. Наблюдатель должен обладать навыками анализа компетенций, поскольку от него или от нее требуется определить компетенции на основании наблюдаемой деятельности. Однако это наименее разрушительный метод с точки зрения работников и менеджеров, хотя присутствует определенный элемент неудобства и в том, что люди стоят и наблюдают. Несмотря на то, что наблюдение может проводиться «неформально», обычно оно предваряется составлением контрольного списка важных или критических моделей поведения, которым наблюдатель будет пользоваться как руководством. Поэтому процесс наблюдения может принять двухэтапную форму; на первом этапе различные типы поведения оформляются в виде предварительного протокола. На втором этапе протокол используется как регистрационный механизм наблюдения. Наблюдение может фокусироваться на временных сериях, иначе говоря - на фиксировании типов поведения (уже систематизированных в определенные ключевые типы поведения на основании наблюдения), продемонстрированных в различное время дня. В качестве альтернативы контрольный список может оформляться в виде перечня ключевых типов поведения, регистрируемых по отношению ко всем ключевым действиям, на которые подразделяется работа, таким же способом, как в методе опросника. Когда предпринимается широкомасштабное наблюдение с использованием ряда наблюдателей, развитие, согласованность и тренинг в применении контрольного списка наблюдателя приобретает очень существенное значение..

Эффективным, но весьма тонким методом идентификации компетенций является использование психометрических тестов по отношению к какому-либо кругу работников и сравнение результатов теста с исполнением работы в целях выявления дифференцирующих характеристик. Чтобы добиться этого, важно иметь критерии исполнения, надлежащим образом классифицирующие плохой, средний и высокий уровни исполнения. Группе людей, распределенных в соответствии с разными уровнями исполнения работы, предлагают выполнить серию тестов, обычно включающих в себя тесты способностей и личностные тесты. Результаты затем сравнивают с рейтингами исполнения, и значимая корреляция между ними определит ключевые компетенции. Следует уделять внимание выбору группы тестов и обеспечить наличие достаточно широкого диапазона тестов с целью охвата широкого спектра потенциальных потребностей. Невозможно, конечно, узнать, какой конкретный тест целесообразен, пока не будет завершено тестирование, так как, собственно, тестирование и определит ключевую корреляцию. Вероятно, можно определить много аспектов с помощью теста, которые, однако, будут непригодны, чтобы дифференцировать уровни исполнения. Тем не менее дополнительным преимуществом является то, что «батарея» тестов не только предоставляет дифференциаторы исполнения, но и некоторые сравнительные данные о популяции людей, на основании которых можно производить оценку людей вне организации, используя результаты как ориентир в отборе. Так, например, подобное тестирование, предложенное для выполнения банковским сотрудникам, ответственным за выдачу кредитов: •

показало более высокие уровни математических способностей (хотя и не провело различия между плохими, средними и хорошими сотрудниками) по отношению к населению в целом и затем было использовано в качестве сравнительной основы для отбора •

определило личностный фактор, дифференцирующий уровни исполнения, который стал ключевой компетенцией.

Каждый метод имеет свои достоинства и недостатки. Одним из больших преимуществ фокус-групп, репертуарной решетки, интервью на основе критических инцидентов и контрольных списков (опросников) является участие персонала в процессе. Фокус-группы, в частности, привлекают людей к описанию компетенций, как и, собственно говоря, к их идентификации, а это обеспечивает то, что используемая терминология приемлема и удобна для организации. Преимуществами некоторых методик (как, например, контрольных списков, дневников и интервью на основе критических инцидентов) является то, что их можно легко проанализировать, и поэтому они предоставляют основу и модель для прогнозирования будущих изменений в работе. Преимущество таких «открытых» методов, как наблюдение, тестирование и репертуарная решетка, состоит в том, что они не предопределяют результат анализа путем ограничения ответов жесткими форматами и могут быть поэтому полезны, как для выявления непредвиденных компетенций, так и для того, чтобы избежать влияния существующих предубеждений и предрассудков. Преимущество методов, дифференцирующих исполнение работы, таких как, например, репертуарная решетка и тестирование, - способность сконцентрировать внимание на ключевых аспектах, имеющих значение с точки зрения перспективы исполнения.

Все эти методы, однако, имеют и отрицательные стороны. Например, наблюдение и репертуарная решетка требуют опытных практиков для их применения; но даже в таком случае возникает неструктурированный разрыв между предпринимаемыми действиями и необходимыми компетенциями; разрыв этот заполняют суждения - хотя и профессиональные, но чреватые предвзятостью мнений со стороны наблюдателя или интервьюера. Недостатки таких методов, как фокус- группа и репертуарная решетка, основывающихся на различных точках зрения на эффективное исполнение работы, состоят в том, что предвзятость относительно путей исполнения работы вносится в процесс. Например, при применении репертуарной решетки линейный менеджер может назвать «лучшим» путь, в соответствии с которым конкретный работник решает конфликт, в то время как «плохой» путь, хотя он и не в стиле данного менеджера, может быть столь же эффективен. Аналогично этому фокус-группы могут выделить в качестве главных компетенций те, которые «считаются» профессиональными экспертами важными, но которые на деле могут не являться ключом к успешному исполнению работы. Это в первую очередь относится к различиям в точках зрения противоположных полов, когда мужчины необоснованно концентрируют внимание на напористости, а женщины могут необоснованно концентрировать внимание на умении поставить себя на место другого человека. Это одна из причин, по которой необходимо обеспечить в составе фокус-группы пропорциональное представительство мужчин и женщин, этнических групп, инвалидов и других групп. Некоторые методы могут быть связаны с особыми проблемами. Чаще всего это относится к тестированию, в процессе которого люди зачастую ощущают угрозу себе; к наблюдению, где люди иногда чувствуют себя неуютно под наблюдением; и к дневникам и рабочим журналам, которые воспринимаются как дополнительная нагрузка, возлагаемая «старшим братом». Даже опросники и контрольные списки, заполнение которых чаще всего занимает не более часа, могут вызывать недовольство.

Идеально использовать набор методов с тем, чтобы получить исчерпывающий и взвешенный результат. Также необходимо иметь в виду ограниченность вклада каждого аналитического метода. Тестирование, например, может быть очень эффективно в определении потенциала как части отборочного процесса; метод очень объективен, и результат обеспечит точные критерии, по которым можно будет производить оценку новых кандидатов. С его помощью, однако, не так легко получить образцы компетенций по типам каждодневного поведения. Фокус-группы, с другой стороны, способны дать очень полезные конкретизированные примеры типов каждодневного поведения, включающих те или иные компетенции, но не все эти примеры могут содействовать определению потенциала людей, из числа которых производится отбор. Метод репертуарной решетки обеспечивает индикаторы ключевых дифференциаторов плохих, средних и успешных исполнителей работы, но недооценивает ключевые стандарты, которые важны для всех уровней исполнения.

Если взглянуть на то, каким путем анализ работы может содействовать отборочному процессу, можно сказать, что наиболее важным его аспектом является разработка четкой спецификации требуемой личности. Это, собственно, и оправдывает затраты времени и денег на осуществление данного анализа. Однако анализ работы оказывает непосредственное влияние на поддержку различных отборочных методов. Анализ на базе тестирования, естественно, определит наиболее приемлемый тест для идентификации дифференцирующей компетенции и выработает нормативы для сравнительной оценки кандидатов. Если тестирование должно стать частью отборочного процесса, то, соответственно, оно представляет собой очень ценный метод анализа. Информация, получаемая на основе репертуарных решеток, может оказаться очень полезной в осуществлении первичного отборочного процесса (скрининга), поскольку бланк заявления о приеме на работу можно составить таким образом, чтобы извлечь примеры опыта, аналогичные предоставленным решеткой. Результаты метода критических инцидентов и часто также результаты фокус-группы, особенно поведенческие индикаторы, могут быть очень полезны в обеспечении примеров опыта для оценки ответов, полученных во время интервью и составления вопросов для интервью.

<< | >>
Источник: Стюрина Д.Е.. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ: Хрестоматия. - М., Изд. центр ЕАОИ. - 108 с.. 2008

Еще по теме Анализ должности (компетентностный подход):

  1. 6.2.2. Деловая игра «Анализ состава личностных качеств, не желательных для конкретных должностей и профессией»
  2. 3.5. Подходы в анализе японских свечей
  3. 2.3. Системный подход к анализу хозяйственной деятельности
  4. Раздел I ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ РЕГИОНАЛЬНЫХ АСПЕКТОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  5. Основные подходы к анализу сотрудничества в современных теориях международных отношений
  6. 3.4. Современные подходы к биографическому анкетированию, графологической экспертизе и медицинскому заключению при отборе. Анализ фотографии
  7. Классификация должностей работающих
  8. Оплата в зависимости от должности
  9. Некоторые забытые должности
  10. 6.1.7. Ситуация «Требования к кандидату на замещение вакантной должности консультанта»
  11. Глава 12 Оценка должностей
  12. § 3. Досрочное освобождение Президента РФ от должности и его ответственность
  13. [111] ОБ ИЗБРАНИИ И О ДОЛЖНОСТИ ГОСПОД ПРИОРОВ ЦЕХОВ
  14. 5.4. Организация отбора претендентов на вакантную должность
  15. 5.3.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности
  16. 9.3.1. Ситуация «Оценка эффективности проекта введения должности специалиста по найму»
  17. 5.3.3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность