<<
>>

4.5.2. Роли специалистов в инновационной деятельности

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Вот некоторая часть такого многообразия:

«Деловые ангелы» — физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, накладных расходов.

Архетипы (называемые также «архитипами») руководителей в инновационном процессе. Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Все они необходимы для успешной инновационной деятельности организации. (1)

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. (2)

«Администратор». В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т. е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества. (3)

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей. (4)

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность.

В то время как «плановик» оптимизирует будущее организации в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

Выделяются также следующие группы сотрудников — участников инновационной деятельности организации:

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, институциирующий новаторство. Классический пример дает принятая фирмой «ИБМ» (США) программа «Вольный сотрудник». Насчитывается их примерно 45, этих «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чуда- .ков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации внутрифирменных рисковых предприятий или работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники», или «информационняые звезды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник является посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители организаций давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала.

Еще в середине 70-х годов они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Например, в отделении полупроводниковых изделий фирмы «Моторола» привлечение внештатных сотрудников, число которых в отдельные периоды превосходило количество постоянных работников, позволило избежать значительного сокращения штата, характерного для периода спада.

В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» коллективы называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом. Некоторые исследователи вводят понятие «ядра и оболочки», согласно которому весь коллектив сотрудников подразделяется на штатных работников (ядро) и внештатных, временных сотрудников (оболочки).

В период подъема фирма может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, фирма может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские организации широко освоили эту практику.

<< | >>
Источник: А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией: Учебник. —2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, ,- 669 с.. 2000

Еще по теме 4.5.2. Роли специалистов в инновационной деятельности:

  1. § 1. Общая характеристика правового регулирования инновационной деятельности
  2. 4.5.1. Комплекс организационных форм инновационной деятельности
  3. 7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность
  4. 5.4. Организация управления инновационной деятельностью персонала предприятия
  5. § 3. Государственное регулирование и контроль инновационной деятельности
  6. 7.1. Понятие инновационной деятельности
  7. § 2. Договоры в сфере инновационной деятельности
  8. 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия
  9. 4.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной деятельности
  10. 4.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования
  11. 5.1. Организация и институционализация инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  12. 7.4. Методы и средства инновационной деятельности
  13. 4.1.2. Наука, технология, экономика и образование как компоненты целостной системы инновационной деятельности
  14. 4.4.3. Проектное управление инновационной деятельностью
  15. Глава 24. Правовое регулирование инновационной деятельности
  16. Глава 4.5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (МИРОВОЙ ОПЫТ)
  17. 5.1. КУЛЬТУРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФАРМАЦЕВТА. ФОРМИРОВАНИЕ НЕОБХОДИМЫХ МОРАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ СПЕЦИАЛИСТОВ ФАРМАЦИИ В СООТВЕТСТВИИ С ПРИНЦИПАМИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ЭТИКИ И ДЕОНТОЛОГИИ
  18. 5.3. Методические принципы и технологии организационного проектирования инновационной деятельности персонала предприятия
  19. 4.2.1. Классификация инновационных процессов и нововведений в инновационном менеджменте