2.4.1. Области стратегических изменений в организации
Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.
е. управлять им.Как отмечалось в начале раздела 2, одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.
Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
Умеренные изменения.
Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство в этот период направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами-структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.
Организационная структура. Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил их достаточно высокую эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Исследования показали, что главная причина заключалась в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках сложившихся организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Настал момент, когда выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить серьезной перестройкой сложившихся организационных структур и механизмов управления.
Анализ организационных структур фирм, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов.на вопросы: насколько действующая оргструктура способствует (соответствует) реализации выбранной организацией стратегии? Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления организации? Готовых ответов на эти вопросы нет.
Но, как минимум, нужно иметь представление о преимуществах и недостатках различных типовых организационных структур, используемых в практике управления организациями. Эти вопросы достаточно подробно рассмотрены в разделе 1.Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к-одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента.
Для целей усиления функции стратегического управления используют группы нововведений, программно-целе- вой подход, матричные структуры. Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции СХП при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции СХП (рис. 2.14). В основу организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентирован-Рис. 2.14. Концептуальная схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление
ной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет: 1.
Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. 2.
Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе. 3.
Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством. 4.
Повысить оперативность принимаемых решений. 5.
Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и тем самым повысить конкурентоспособность фирмы.
Высший уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационно-правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.
Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП).
СХП представляет собой направление или группу направлений производственнохозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т. д. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование — продукции, рынков, мощностей и т. п.СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т. е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и в долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего- директора. Директор отвечает за стратегию своего СХП. Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы СХП в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными СХП план каждого СХП должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.
Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управления, как следствие происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего — директора СХП все факторы стратегического порядка.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.
Опыт показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования. 1.
Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений. 2.
Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации. 3.
Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом,традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или СХП. Однозначного ответа на этот вопрос быть не может. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.
В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП представляет собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством. Все ЦП можно подразделить на две группы: вошедшие и не вошедшие в состав СХП.
Центры прибыли, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно завязанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправдано экономически.
Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различных орга- низационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.
Преобразование в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе имеют относительно независимый технологический процесс; могут быть обособлены территориально и имущественно без ущерба для основной организации; производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке; способны обеспечить (срезу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.
Так, например, АО «Кулебакский металлургический завод» в процессе перестройки структуры управления на базе концепции СХП первыми выделил в юридически самостоятельные подразделения (ЦП) асфальтовый завод и кислородное производство. Асфальтовый завод сразу же начал наращивать объемы производства, обновил оборудование, стал обслуживать не только АО КМЗ, но и г. Кулебаки, а также район. Аналогично действует и кислородное производство, обслуживая широкую сеть клиентов вне АО. В ближайшее время планируется выделить в самостоятельную фирму очистные сооружения, которые обслуживают целый ряд промышленных и коммунальных предприятий города.
В непосредственном подчинении организации целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и организации в целом. Преобладающая часть продукции и услуг этих подразделений потребляется внутри организации.
Одним из первых в России использовало концепцию СХП при создании структуры управления, адекватной развивающимся рыночным отношениям, АО «Энергия» — многоотраслевой научно-производственный комплекс. Эта организация выделила 12 СХП по основным направлениям своей деятельности, которые возглавили директора. При этом директора направлений полностью отвечают за их развитие — от выработки стратегии до контроля прибыли.
На базе производственных и функциональных подразделений было создано 121 образование со статусом юридически независимых лиц различных организационно-правовых форм. Они выполняют роль центров прибыли, и через них реализуется оперативное управление производством.
Для обслуживания механизма взаимодействия СХП и ЦП, а также ЦП между собой, для сокращения объема работы, связанной с выходом на внешние финансовые структуры, был создан «центр взаимных расчетов», который взял на себя обеспечение всех внутренних взаиморасчетов.
Не обошлось и без ошибок. Но главное, такая структура управления повысила гибкость крупной организации, позволила быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды; вызвала интерес у широкого круга сотрудников к предпринимательской деятельности; позволила сохранить рабочие места, в том числе и управленческого персонала.
Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное
«переливание» кадров управленцев и специалистов высшего звена управления в СХП и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.
Организационная культура. Другим, не менее важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии,"является адаптация к ней организационной культуры фирмы. Причем эта задача часто бывает намного сложнее и масштабнее, чем перестройка организационной структуры.
Организационная структура составляет скелет организации, который определяет состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников.
Организационная культура включает: 1.
Видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. 2.
Господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях. 3.
Нормы и правила поведения,"которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться делей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней. 4.
Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом. Ожидания затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп. 5.
Процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.
Таким образом, организационная культура представляет совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.
Культура организации во многом определяет ее видение окружа ющего мира и своего места в нем, ее стратегические целеустановки. Культура организации формируется как реакция на проблемы, с которыми она сталкивается под воздействием множества факторов, которые анализируются в литературе по проблемам психологии управления и управления персоналом.
Еще по теме 2.4.1. Области стратегических изменений в организации:
- 2.4.2. Проведение стратегических изменений
- 4.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
- 4.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
- Изменение технологии муниципального управления при стратегическом подходе
- § 1. Изменения в области процессов управления
- 2.2.7. Оценка стратегической ситуации организации
- 5. Стратегическое планирование в организации
- 2. Изменения в экономической области
- 5 Банкротство стратегических предприятий и организаций
- ИЗМЕНЕНИЯ В ОБЛАСТИ КУЛЬТУРЫ И ЦЕННОСТНЫХ ОРИЕНТАЦИЙ