<<
>>

СУЩНОСТЬ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Прежде бизнес мог расти только одним из двух способов: либо посредством естественного развития, либо путем поглощений. Современный бизнес растет за счет самых разнообразных альянсов, совместных предприятий и партнерства с потребителями, но это, к сожалению, понимают лишь единицы.

ПИТЕР Ф.

ДРУКЕР, ГУРУ МЕНЕДЖМЕНТА

I т^огда я учился на старших курсах Школы бизнеса Амоса Така в Дартмутском колледже, один из моих любимых профессоров постоянно предостерегал нас: «Если ваш бизнес не развивается, он умирает. Это может быть медленная и тихая смерть, но рано или поздно он угаснет». Действительно, в наше трудное время многие предприятия прекращают свое существование, а те, которые выживают, ведут борьбу за свое развитие. 11 сентября 2001 г. навсегда изменило мир бизнеса, в котором мы привыкли действовать, и все большему числу предприятий приходится сражаться за то, чтобы остаться на плаву.

Задачи развития и достижения успеха, с которыми сталкиваются современные предприниматели, не имеют прецедентов не только в истории Америки, но и в мировой истории. Например, исторически сложилось так, что бизнес всегда исходил из неизменной установки: население любой страны должно постоянно расти. Эта предпосылка заставляла создавать широкомасштабные модели бизнеса, которые должны были отвечать расширяющимся возможностям рынка. Однако если современные демографические сдвиги сохранятся, а рождаемость в Америке будет падать и дальше, мы впервые в истории столкнемся со старением нашего населения и сокращением его численности. Сейчас оно не уменьшается только благодаря иммиграции. Иммигранты склонны поддерживать рождаемость примерно на том уровне, который характерен для их родной страны, по крайней мере в первом поколении.

Существует и вторая проблема, с которой сталкиваются предприниматели, стремящиеся к развитию своего бизнеса: рынки, которыми они пользуются, и конкуренты, с которыми они соревнуются, перестали быть локальными.

Сегодня мы оперируем в рамках мировой экономики и мировой конкуренции. Современные технологии позволяют любой организации конкурировать с любой другой компанией из любой страны мира за любой конкретный рынок. Кроме того, необходимо учитывать, что крупные корпорации имеют «нужный размер», а число их сотрудников, стремящихся к предпринимательской карьере, лавинообразно растет. Из этого следует, что конкуренция в малом бизнесе в дальнейшем будет становиться все более ожесточенной. В результате возникнет ситуация, когда все большему числу компаний будет удаваться заключение все меньшего количества сделок. Какой план развития своего бизнеса вы составите, учитывая перечисленные выше сложности? Это, несомненно, именно тот вопрос, над которым вы постоянно ломаете голову. Однако в конечном итоге все стратегии создания крупной, мощной и прибыльной организации сводятся к трем вариантам. 1.

Органичный рост- Данная стратегия подразумевает вложение всей нераспределенной прибыли обратно в вашу компанию для расширения ее операций и освоения новых рынков. В этой модели капитал, необходимый для развития, может поступать из внешних источников (например, от банков, венчурных капиталистов или частных инвесторов). Прибегнув к такой стратегии, вы используете непосредственные ресурсы компании, чтобы расширить масштаб операций, создать новые виды продукции, исследовать и освоить новые рынки, а также лоббировать политические институты для получения их благосклонности. Хотя этот метод позволяет максимально контролировать судьбу своей компании, тотальная самоуверенность обычно имеет и оборотную сторону. Если вы сами вынуждены создавать все необходимые финансовые источники для поддержания экспансии, это, как правило, означает, что рост компании будет ограничен, а все процессы станут протекать медленнее. Способность реагировать на открывающиеся возможности окажется ограниченной, и, учитывая скорость изменений в условиях экономики, ориентированной на потребителя, большинство компаний попадет в тяжелое положение. 2.

Развитие за счет поглощений. Используя внутренний капитал и фонды внешних инвесторов для приобретения действующих предприятий, вы увеличите свою способность поставлять больше товаров и услуг на существующий рынок;

кроме того, это может помочь вам внедриться па новые рынки. Модель роста путем поглощения обеспечивает быстрый рост, но задача интеграции двух организаций, особенно если они резко различаются по своей культуре, может оказаться сложной. Исследования показали, что во многих случаях слияния и поглощения компаний не приводили к желаемому финансовому результату. Именно поэтому в выпусках деловых новостей постоянно звучат истории о том, как гигантские корпорации отделяют компании, которые приобрели совсем недавно.

Эта проблема особенно остро стоит в области технологий. По мере того как возникают новые технологии и мелкие компании начинают запускать их в серийное производство, они превращаются в мишень для крупных организаций. К сожалению, слишком много таких «браков под дулом пистолета» заканчиваются бракоразводными процессами. Один из примеров — феномен AT&T. AT&T часто поглощала или создавала новый бизнес на основе новой технологии (например, AT&T Wireless) только для того, чтобы потом избавиться от него в силу многих причин, в том числе и из-за недостаточно продуманной стратегии интеграции бизнеса. Помимо этой проблемы возникает и другая: поскольку для поглощения вы используете деньги других людей, вам приходится в какой-то степени отказываться от контроля над вашими финансами. По мере того как контроль слабеет, уменьшается и ваше влияние на принятие повседневных решений. Использование чужого капитала для поглощения не всегда оказывается плохим решением, однако оно требует тщательного предварительного рассмотрения. 3.

Активно создавайте совместные предприятия, управляйте стратегическим партнерством и стремитесь к отношениям «сотрудничества-соперничества».

Прочитав эту книгу, вы узнаете, что объединение с другой организацией ради достижения общих целей влечет за собой многочисленные выгоды.

Хотя такое партнерство и не лишено определенного риска, оно может стать фундаментом для долговременного развития и успеха бизнеса.

«Сотрудничество-соперничество» (co-opetition) — неожиданный аспект совместных предприятий и деловых союзов, на который впервые указали Адам Брандеп- бургер из Школы бизнеса Гарвардского университета и Барри Нейлбафф из Школы менеджмента Йельского университета. В своей книге Co-opetition он и утверждают: отношения «сотрудничества-соперничества» возникают в тех случаях, когда предприятие кооперируется со своим конкурентом ради извлечения взаимной выгоды. Эта модель преобладает в отраслях экономики, связанных с высокими технологиями. IBM, AOL, Apple и Microsoft использовали подобные отношения как средство проникновения на новые рынки и даже дальнейшего упрочения своего положения на тех рынках, где уже господствовали. Размышляя о совместных предприятиях и альянсах, в качестве партнеров люди склонны рассматривать только тех, кто не являются их непосредственными конкурентами. Это вполне понятно, но не столь дальновидно, особенно если учитывать влияние на мировую экономику дерегулирования, ускорения технического прогресса и постоянно растущих технологических возможностей.

Я предлагаю следующую концепцию: принимая во внимание все риски, ограничения, размещение ресурсов, скорость изменений и глобальную ситуацию в мире, характерные для ориентированной па потребителя экономики, организации, чтобы выжить, должны овладеть искусством создания совместных предприятий и заключения стратегических альянсов. Несостоятельность в этом вопросе приведет к тому, что все больше предприятий будет медленно, но верно умирать. Подобно смерти человека при отравлении угарным газом, смерть компании в этом случае может быть тихой и нередко безболезненной: ваша организация будет постепенно угасать, пока не впадет в смертельный сон.

Т. Уильямс, руководитель Отдела диверсификации поставщиков Toyota Motor Manufacturing North American, сказал следующее: «У компаний, которые эффективно предоставляют высококачественное обслуживание, гораздо больше шансов на выживание. Все мы неустанно заботимся о снижении издержек; сегодня нами движет именно эта установка. Мы должны бросить все силы на то, чтобы снижать расходы как традиционными, так и нетрадиционными способами. Мы должны пересмотреть основы ведения бизнеса и оценить, что действительно создает новую стоимость на всех этапах цепи поставок». Именно этот подход, типичный для руководителей американских корпораций-гигантов, открывает мелким компаниям возможность объединения друг с другом или с более мощной компанией, для того чтобы извлечь выгоду из стремления крупных оптовых торговцев к увеличению стоимости на всех этапах цепи поставок.

<< | >>
Источник: УОЛЛЕС Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий / Пер с англ. - М.: Добрая книга. - 288 с. 1. 2005

Еще по теме СУЩНОСТЬ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ:

  1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. ХАРАКТЕРИСТИКИ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. Совместное предприятие
  4. 2 СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ: КОГДА АКТУАЛЬНО ЕГО СОЗДАНИЕ?
  5. ОТ ЦЕРКОВНОЙ СКАМЬИ - К УСПЕШНОМУ СОВМЕСТНОМУ ПРЕДПРИЯТИЮ
  6. ОБРАЗЦЫ ДЕЛОВЫХ СОГЛАШЕНИЙ О СОЗДАНИИ СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  7. 1. Сущность предприятия, его черты и функции
  8. УОЛЛЕС Р.Л. Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий / Пер с англ. - М.: Добрая книга. - 288 с. 1, 2005
  9. 3. Сущность и виды стратегии предприятия и организации
  10. 1.1. ПОНЯТИЕ «ФИНАНСОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ», ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  11. Общая характеристика предприятия Паспорт предприятия
  12. ПРОБЛЕМЫ ЗАВЕРШЕНИЯ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  13. § 4. Международная совместная коммерческая деятельность
  14. §4. ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  15. § 1. Общая характеристика правового регулирования совместной деятельности
  16. 4.1. СОВМЕСТНАЯ РАБОТА: ТОГДА И СЕЙЧАС...
  17. Учетная информация при совместном использовании активов