<<
>>

8.5. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Когда миссия, цели, задачи и планы компании определены, необходимо организовать работу компании для их выполнения. Организовать ?— значит распорядиться ресурсами компании таким образом, чтобы ее деятельность направлялась на реализацию ее целей.

В процессе этой деятельности каждый получает конкретное задание. Выполнение заданий систематически координируется.

Большинство корпораций имеют две организационные структуры: формальную и неформальную. Формальная структура представлена ее организационной схемой, иллюстрирующей в графическом виде структурные подразделения предприятия и их систему субординации.

Неформальная структура — это «теневая» субординация, проявляющаяся при взаимодействии людей друг с другом в процессе совместной работы. Она реально отражает то, «как все это у нас происходит».

В последнее время во многих корпорациях осуществляется процесс оптимизации их размеров. Чаще всего это разукрупнение с соответствующей оптимизацией управленческой и организационной структур. Все это делается в интересах повышения уровня обслуживания клиентуры. Большинство предприятий индустрии гостеприимства имеют сходную организационную структуру, будь то отель, ресторан, круизная линия или авиакомпания. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, Что может сделать менеджер, — это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, решаются менеджерами по- разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Централизованное управление предполагает, что решения принимаются на высшем, корпоративном уровне и затем «спускаются» вниз по иерархической лестнице. Руководители и служащие нижнего уровня просто выполняют распоряжение своего непосредственного начальства. Тем не менее, даже централизованные корпорации используют элементы современных систем менеджмента, основанных на инициативах снизу. Это дает рядовым работникам большую свободу делать все, что способствует более полному удовлетворению потребностей клиента.

Децентрализованное управление предполагает, что процесс принятия решений распределен между несколькими управленческими уровнями. Менеджеры на каждом уровне уполномочены принимать соответствующие решения. Чем больше решений принимается на нижних уровнях, тем больше оснований говорить о децентрализации управления на данном предприятии.

Успех работы любого предприятия, будь то гигантская международная корпорация или маленький семейный бизнес, непосредственно зависит от качества принимаемых решений.

По степени сложности решения делятся на стандартные и нестандартные. Стандартные решения принимаются в типичных для данного производственного процесса условиях, например, если внезапно возрастает спрос на отбивные котлеты, на кухню сразу же поступает распоряжение готовить их в большем количестве. Такого типа решения обычно становятся стандартно-оперативной процедурой (SOP).

Необходимость в принятии нестандартных решений возникает в необычных условиях, которые складываются не часто, например, принятие решения о том какую программу, инсталлировать в компьютер, заключать или не заключать фирмой договор о франшизе. Это необычные ситуации, которые могут не повторяться в течение нескольких лет.

Решения по таким вопросам «штучные»: их нельзя программировать как стандартные оперативные процедуры.

Чем крупнее компания, тем больше нужда в стандартизации принимаемых решений. Многие большие корпорации выпускают специальные руководства для управляющих всех уровней, расписывающих процедуры принятия решений по всем вопросам. Нестандартные решения требуют большего анализа, экспертизы и оригинальности подхода. Обычно для их принятия созываются специальные совещания.

Процесс принятия решения состоит их восьми главных этапов: •

идентификация наличия проблемы и ее формулирование; •

определение критериев для принятия решения; •

шкалирование критериев по весам значимости;

.•7 • разработка альтернативных вариантов; -

* анализ альтернативных вариантов; •

выбор одной из альтернатив;

;; - * реализация выбранного варианта; х * оценка эффективности принятого решения.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов: соблюдение иерархии в принятии решений; использование межфункциональ- ных групп; использование прямых горизонтальных связей и централизация руководства.

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству.

Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника).

Решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевременности, обоснованности и реальности.

Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только своевременность его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями — понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и раздражение исполнителей и в основе своей они неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

<< | >>
Источник: Шапкин А. С., Шапкин В. А.. Теория риска и моделирование рисковых ситуации: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,. — 880 с.. 2005

Еще по теме 8.5. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ:

  1. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  2. 1.4.3.4. Методы принятия управленческих решений
  3. 20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений
  4. 20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
  5. 20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
  6. 5.1.1. Концепция автоматизации поддержки принятия управленческих решений
  7. 20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
  8. 8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения
  9. Глава 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. 1.2. Экономический анализ как база принятия управленческих решений