<<
>>

Как оценить результаты и эффективность управленческого труда?

Организованный труд существовал всегда, но далеко не всегда при этом требовалось проявлять мастерство управленца. Когда египетские пирамиды возводила огромная армия строителей-рабов, то кто-то над ними надзирал.

Надсмотрщиками были затрачены колоссальные усилия, но это управление трудно назвать высококвалифицированным.

Управленческий труд стал качественно другим на втором этапе развития бизнеса — с 1914 года, когда был запущен первый конвейер и возникла необходимость в достаточно высокой организации процесса. В результате в управленческом труде стали выделять следующие важные моменты: постановку задачи и проведение тех или иных процедур.

Так что же такое управленческий труд? С точки зрения одних, и это определение признано классическим,

© понятие управленческого труда связано с формулированием определенной цели и поэтапного движения к ней.

Йо мнению большинства, здесь понятие «управление» означает процесс организации дела.

Появилось и новое понимание управленческого труда, которое носит более сложный, синергетический характер, то есть учитывает сразу несколько факторов, влияющих на процесс организации и управления рабочим процессом. Не всегда удается четко расписать последовательность действий, чтобы решить поставленную задачу. Да и формулировка задачи со временем становится другой. Обстоятельства меняются так быстро, что

® главным в бизнесе начинают считать движение, сам процесс, а не достижение когда-то поставленной цели.

Иначе говоря, управленческий труд понимается как менеджмент — «увязывание всего» для определенного целепола- гания. Вот так, не цель, а целеполагание, в качестве которого может быть и достижение конкретного, промежуточного, неитогового результата, и оптимизация конкретного процесса.              .

. Но вместе с тем верна и еще одна формулировка: управленческий труд — это управление людьми, посредством которого достигаются определенные задачи. Управленческий труд на 80% носит личностный характер. В соответствии с типологическим подходом здесь мы имеем дело с особым складом личности.

Управленец - это человек, который обладает ядром личности, функционирующим ОПРЕДЕЛЕННЫМ ОБРАЗОМ.

В начале книги мы уже говорили об этом. А сейчас постараемся разобраться в специфике управленческого труда, использовав модель «черного ящика». Объективно существуют только некие входные и выходные данные, но объяснить, как принимается решение, или повлиять на этот процесс практически невозможно, по крайней мере в классическом понимании управления. С появлением типологического подхода ясности стало больше, цо влияние на принятие решения все равно носит ограниченный характер.

Выделяют три классические модели управления.

Первый, самый распространенный вариант — «управление по результату», то есть хороший результат является показателем успешного управления. Основная проблема этой модели — в определении того, что считать результатом. Если дать неверную формулировку цели на каком-то этапе, например повысить рыночную стоимости компании или капитализации и т. д., то это может противоречить основной цели бизнеса.

Печальный примером такого рода ошибки может служить история американской компании «Энрон», когда-то одной из крупнейших в энергетическом бизнесе. Показатели у нее были совершенно фантастические. Капитализация компании достигала 1000%, то есть на каждый цент, вложенный в компанию, через год получали 100 долларов. К сожалению, владельцы компании не избежали соблазна искусственно повышать стоимость своих акций. Такой упрощенный подход к пониманию целей менеджмента (надо сказать, что американская оценка эффективности бизнеса построена на экономических показателях из-за развитого фондового рынка) привел к нарушению объективных законов. Результат плачевный — банкротство, крупнейшее банкротство в истории рыночной экономики.

Вторая модель управленческого труда называется «управление по отклонениям». Здесь цели формулируются более гибко: задается определенный диапазон, в рамках которого должен действовать управленец. Типичный пример — увеличение объемов продаж. Преследуя эту цель, необходимо определить гра

ницы продаж, сроки уплаты, определенные правила поведения при торговле. Иначе мы получим деформированную структуру бизнеса, которая чревата негативными последствиями.

Третьим способом управления является «управление по процедурам». Этот способ управления характерен для работы, при которой жестко задаются правила игры. Например, если приходится соблюдать определенный порядок лицензирования, хранения, аккредитации продукции и т. д. Тогда основным показателем эффективности управленческого труда будет наличие согласованности всех процедур, их своевременное выполнение. Труд управленца невозможно формализовать, как ни пытались сделать бюрократы (впрочем, об этом ниже), поэтому наиболее правильным будет контролировать его работу одним из двух предложенных способов: контроль за процессом на основе показателей управления по процедурам (А) и отклонениям (Б);

Схема процесса

Основные модели управления (процесс и результат труда управленца)

опорные (контрольные) точки процедур бизнес-процесса сверхнормативные отклонения от заданных границ процесса фиксированный результат управления

контроль за результатом, проводимый при помощи механизма отслеживания того, на каком этапе находится движение к конечной цели (В).

А теперь мы поговорим о качественном анализе управленческого труда. Для оценки качества работы менеджера можно пользоваться системой критериев оценки деятельности (КОД) и моделью конечного результата (МКР).

Долгое время оценка работы управляющего звена делалась на основе критериев, выработанных бюрократической системой.

В свое время любой труд был формально описан в должностных инструкциях, сведен к определенному набору трудовых операций. В Министерстве труда усердно трудились над этим.

fgt;

Жизнь, как водится, богаче любых инструкций. Достаточно вспомнить об удивительном принципе Парето: только 20% управленческого труда дают 80% результата, действительно значимого для бизнеса, то есть прибыль. Значит, задача руководителя, который хочет держать под контролем и оценивать эффективность работы менеджеров, заключается в том, чтобы, выделить эти 20% затраченного труда и на такой основе создать гибкую должностную инструкцию. Гибкая должностная инструкция (ГДИ) включает те направления деятельности менеджера, которые влияют на конечный результат труда этого менеджера с точки зрения принесения прибыли.

Итак, первый шаг при оценке качества работы — выделение из всего объема управленческого труда 20%, которые фактически являются основными направлениями деятельности (см. «Схему поэтапного психолого-экономического консалтинга»).

Второй шаг — определение критериев оценки работы по каждому направлению. Перед этим необходимо разделить направления усилий менеджеров. Одни основаны на деятельности, непосредственно связанной с процессом, — они стабилизируют, поддерживают его и определяют основной объем получаемого результата. А другие связаны с результатом они описывают качественные особенности управленческой деятельности.

Чтобы не уподобиться древним китайцам, которые управляющего провинции наказывали за плохую работу, надо при оценке работы менеджера на основании общей картины процесса помнить, что должна существовать связь между критериями оценки деятельности управленца и возможностями его личного влияния на ход дела.

Третий шаг — выработка показателей модели конечного результата (МКР). Критерии оценки деятельности нуждаются в четком формулировании того, каким должен быть результат. Модель конечного результата может быть описана по- разному.

-y- В идеальном варианте МКР должна быть дана в цифрах.

-у- Иногда в качестве модеЛй может быть использован сам факт наличия или отсутствия чего-либо, например штрафа со стороны вышестоящих органов.

-y- Еще одним вариантом модели является временной график мероприятий.

Такая система построения оценки управленческого труда максимально четко и экономически целесообразно позволяет оценить управленческий труд с точки зрения целей бизнеса.

, В качестве примера давайте проанализируем работу коммерческого директора, которая является одной из самых необходимых для бизнеса. Основная задача коммерческого директора — организация продаж. ^Поэтому мы остановимся только на этой функции, имеющей наибольшее значение для конечного результата.

В этой работе можно выделить три основных направления. Если коммерческий директор — новый сотрудник, руководство может поставить задачу сохранить имеющиеся объемы продаж (с учетом, конечно, многих нюансов, например сезонных изменений и т. д.). В качестве второй задачи может стоять увеличение объема продаж. Третья задача связана с экспансией, например продвижение товара в другие регионы.

alt="" />

О

Не менее 90%

о

а

Организация

Базовый объем продаж

от базового

о,

продаж

объема соотв.

С

месяца .

' К, — коэффи- \ циент снижения переменной части зарплаты (процесс труда)

К2 — коэффициент снижения постоянной части зарплаты (результат тр

пруда)

Региональная

экспансия

Выполнение плана мероприятий по региональной экспансии

В соответствии с утвержденным планом- графиком

Система КОД и МКР для коммерческого директора

Определив основные направления деятельности коммерческого директора — сохранение объемов продаж и их увеличение, экспансия — перейдем к критериям оценки деятельности коммерческого директора.

Главными из них при оценке сохранения имеющихся объемов продаж послужат числовые показатели колебаний этих объемов. А первоочередной задачей менеджера, как мы помним, будет сохранение «базовых» покупателей, которые, в соответствии с принципом Парето, дают основной объем продаж.

Критерии оценки деятельности директора в направлении увеличения объема продаж связаны с позиционированием компании на рынке. Если при оплате труда не учитывать прироста продаж товара, данные по продажам, а также показатели по освоению рынка, серьезных неприятностей не избежать. Это скажется на отношении менеджеров к работе.

Третье направление может быть оценено при помощи временного графика. При освоении новых регионов проведение некоторых мероприятий становится более важным, чем конкретные результаты продаж, потому что на первом этапе освоения рынка необходимо, например, сделать вложения, организовать соответствующие процессы и т. д., а уже потом можно говорить о доходах. Как оптимизировать структуру зарплаты?

Обычно, при стандартном подходе к проблеме заработной платы, вопрос об оптимизации ее структуры рассматривается первым. Мы же подошли к нему в конце рассуждений. Фактически этим мы подводим итог всей технологии разработки системы зарплаты как самоорганизующегося механизма, воспроизводящего производство и продажи.

Составляя гибкую должностную инструкцию для каждого работника, мы определяем критерии опенки его деятельности (КОД) и модель конечного результата его деятельности (МКР). Как же полученные критерии преобразовать в конкретную структуру заработной платы?              ^

Пояснения к схеме консалтинга

этаиа

Обозначение

Комментарии

1

Психотип

личности

Каждой должности должен соответствовать адекватный психотип работника. Он определяется по международной классификации Association for Psychological Type (APT)

2

Название должности (тип личности)

Должность должна всесторонне отображать цели и задачи предприятия

3

Официальная

должностная

инструкция

Рассматривается перечень функциональных обязанностей конкретной должности

4

Гибкая должностная инструкция '

Составляется на основе принципа Парето (выборка показателей — 20% от всего перечня обязанностей делается на основе коллективного обсуждения членами управляющей команды на бизнес-тренинге при использовании групповой психодинамики)

5

Критерии оценки деятельности

КОД разделяются на два вида показателей: влияющие на процесс труда влияющие на результат труда

6

Модель конечного результата

МКР — конкретное цифровое наполнение критериев оценки деятельности работника

7

Ранг (Р,; Р2)

Ранг — обозначает степень значимости конкретной работы (МКР), определяется экспертным путем

-8

Понижающие коэффициенты (К,; ly

Понижающие коэффициенты используются при расчете заработной платы:

К, — определяется суммой рангов, описывающих процесс труда (шах=1,0);

К2 — определяется суммой рангов, описывающих результат труда (max= 1,0)

9

Структура

зарплаты

Производится структуирование зарплаты и ее привязывание к конечным результатам работы менеджера

Почему зарплата должна быть структурированной? Потому что

® оплата труда в бизнесе не может быть простой!

Она должна отражать и особенности существования бизнеса на рынке — то, что принято называть окружающей средой, и внутренние потребности людей, работающих за эту зарплату. Если мы хотим сделать из нее стимулирующий механизм, мы должны ее сделать структурной, чтобы дать людям возможность заработать эти деньги. Зарплату нужно структурировать еще и по той причине, что она должна адекватно отражать состояние бизнеса.

Оптимизация заработной платы начинается с ее разделения на три основные части, которые могут меняться из-за изменения базовых параметров бизнеса.

Люди должны иметь возможность получать деньги за рабочее время, то есть за то время,*в течение которого они не занимаются ничем иным, кроме работы. КЗОТ рекомендует 8-часовой рабочий день, реально же в бизнесе рабочий день часто бывает ’ ненормированным, особенно у руководителей. Та часть заработной платы, которая определяется временем, потраченным } на работу называется базовой частью заработной платы (Б) — } см. выше «Схему поэтапного психолого-экономического кон- 1 салтинга» — и, помимо прочего, она выполняет определенную социальную функцию.              j

В связи с особенностями российского налогообложения людей беспокоит наличие социальных гарантий, особенно бу- ‘ дущего пенсионного обеспечения. Специфика нашего законодательства на сегодня такова: существуют определенные ог- , раничения на размер зарплаты, которая может реально отразиться на размере будущей пенсии. В этом и состоит социально-психологическая роль базовой части заработной платы: люди должны получать такую сумму, которая позволила бы начислить впоследствии максимальную пенсию.

Вторая часть, выделяемая в заработной плате, — это так называемая плата за процесс. Эта составная заработной платы оплачивает ту часть труда работника, которая приносит основную прибыль фирме, то есть оплачивается собственно рабочий процесс. Эта часть носит название постоянной части заработной платы (П).

Отдельно выделяется третья часть зарплаты — плата за ре- j-ib'famp;T. Это переменная составная (Пр), зависящая от качест- J'              характеристик труда или трудовых заданий, рассчи-

%ых на определенное время выполнения.

(Существуют оптимизационные соотношения между этими сгями зарплаты. На стабильно работающем производстве в условиях стабильного рынка продаж соотношение меж- базовой,              ——

постоянной и переменной частью составляет

Д5'

alt="" /> 29/60/20 (см. рис.).

тов позволяет оценить ранги не в качественном, а в количественном плане. Если мы какому-то показателю, например объему реализуемой продукции, даем первый ранг (Pj) и коэффициент 0,8%, то все остальные показатели, имеющие последующие ранги, будут иметь значительно более низкий вес.

Та часть зарплаты, которая обусловлена «процессом» и «ре-              1

зультатом» труда, может регулироваться с помощью указан-              :

ных коэффициентов. Это тот механизм, с помощью которого происходит привязка критериев оценки деятельности, моделей конечного результата к заработной плате.

Мы увидели, как надо определять размеры оплаты труда сотрудника, как если бы оттрудился в одиночку. На практике часто результат работы конкретного человека включается в результат работы всего коллектива (фирмы, отдела, подразделения). Таким образом, существует и некоторая часть зарплаты — премия, которая отражает итог деятельности всего предприятия (Ц,). Более того, в крупных холдинговых системах, где идет единый, сквозной бизнес-процесс, предлагается вводить еще одну, дополнительную часть зарплаты (Д2), которая привязывает деятельность конкретного работника к деятельности всей группы предприятий.

Итоговая формула расчета заработной платы: 3/п — Б + (П х К2) + (Прх К,) + Д, + Д2

Обозначения:

Б

— базовая часть зарплаты (20% ) = const

П

— постоянная часть зарплаты (60%) х К2 результат

Пр

— переменная часть зарплаты (20%) х К, (процесс)

Д.

— премия по итогам деятельности всего предприятия

д, .

— премия по итогам деятельности группы предприятий

к;, к2

— понижающие штрафные коэффициенты

Описываемая система экономического стимулирования позволяет создать более дифференцированное напряженное экономическое пространство для работников предприятия.

Есть еще ряд нюансов в оптимизации заработной платы, которые тоже должны быть отражены в ее структуре. Как пра-

Для исполнителя исходный процент отклонений от планового показателя как в большую, так и в меньшую сторону равен 20% (принцип Парето)

Обозначения:

А— исходный уровень расчета показателей Б — уровень, составляющий 20% от А В — уровень, составляющий 20% от Б

Пояснения:

1.( Б ) — минимальный объем продаж отдела, ниже которого вводится понижающий коэффициент менеджера I — объем продаж, за который несет ответственность зам. директора по коммерции (президента)

3. (Б—В)— диапазон снижения объема продаж отдела, на котором действует понижающий коэффициент К,

В расчетах величина этого диапазона принимается за 100%.

Диапазон снижения

Понижающий коэф-т К2

100-80%

1.0

80-64

0,8

64-51

. 0,64

51-20

0,51

20-0

0,2

Постоянная часть зарплаты (расчет понижающего коэффициента МКЗ — результата — К,)

вило, они отражаются на размере постоянной части зарплаты (П). В этих расчетах мы пытаемся увязать ответственность исполнителя и ответственность руководителя.

В качестве примера приведем расчет зарплаты для сотрудников отдела продаж.

Существует определенный плановый объем продаж, а также считающийся нормой процент отклонений от плана в большую или меньшую сторону, составляющий, в соответствии с принципом Парето, 20% от планового показателя. Эти отклонения могут быть связаны, например, с сезонными колебаниями продаж.

Если объем продаж падает ниже исходного процента отклонений, то для исполнителя вводится понижающий коэффициент заработной платы К2 (ее постоянной части). Это уровень ответственности непосредственного исполнителя.

Уровень ответственности вышестоящего руководителя находится еще на 20% ниже от того уровня, где начал действовать понижающий коэффициент для исполнителя (то есть 80% от 80%), и составляет 64%. При падении объема продаж до этого уровня постоянная часть зарплаты вышестоящего руководителя также уменьшается в соответствии с понижающим коэффициентом.


Корпоративный              Руководитель              Непосредственный

руководитель              (зам. дир.              исполнитель

(на уровне              по              коммерции)              (менеджер)

группы компаний)

Пояснения:

В процентах указаны зоны колебаний, где: (—) min% — граница снижения оплаты базовой части зарплаты;

(+) тах% — граница начала оплаты личных продаж.

Гранины ответственности по продажам

При дальнейшем падении объема продаж понижающий коэффициент распространяется на заработную плату еще более вышестоящего руководителя (например, коммерческого директора).

Заработная плата работника отдела продаж складывается из двух частей: личные продажи и руководство нижестоящими менеджерами. В зависимости от уровня, занимаемого работником в структуре отдела, эти части зарплаты находятся в разном соотношении.

,Например, у рядового менеджера 100% заработной платы зависят от личных продаж, у руководителя группы менеджеров 20% зарплаты является оплатой за руководство и так далее — чем выше уровень руководителя, тем меньше места в структуре его заработной платы занимают личные продажи. Изменение процента в заработной плате руководителя менеджеров позволяет более полно использовать его управленческий потенциал, что в целом повышает эффективность работы отдела оптовых продаж.

<< | >>
Источник: В.Тапаеи, И. Карма. ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ. 2004

Еще по теме Как оценить результаты и эффективность управленческого труда?:

  1. 4.1. Как оценить место западноевропейского средневековья в истории?
  2. 7.3. Анализ эффективности затрат труда, качества труда и определение оптимальной численности работников коммерческих предприятий и организаций
  3. § 5.2. Эффективность управленческого решения
  4. 18.2. Интеллект и эффективность управленческой деятельности
  5. Использование результатов социологического исследования в управленческой деятельности
  6. § 5.3. Научные и традиционные исследования эффективности управленческих решений
  7. § 5.5. Метод мониторинга в оценке эффективности управленческого решения
  8. Глава V. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  9. Организационно-управленческие правоотношения в сфере труда
  10. 10.1. Анализ и оценка результатов труда персонала
  11. 9.1. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА»
  12. § 5.4. Бизнес-модели в оценке эффективности управленческих решений
  13. § 4. Организационно-управленческие правоотношения в сфере труда