<<
>>

Движение бизнеса к структурированию

Мы говорили, российский бизнес за какие-нибудь 10 лет прошел все стадии развития управления. В период первоначального накопления капитала небольшая группа товарищей, хорошо друг другу знакомых, организовывала фирму.

Такой бизнес представляет собой «организацию друзей и знакомых», на паритетной основе пытающихся решить проблему зарабатывания денег. Он больше похож на хобби.

.Когда появлялись доходы, возникала необходимость организовывать управление. Так бизнес переходил к следующей стадии развития — разгону друзей и знакомых. В основе этого процесса — две причины: устранение тех, кто мешает распределению денег и появлению реального владельца, и явная управленческая некомпетентность части друзей и знакомых. В итоге руководитель оказывался один — шеф. Все остальные, способные выполнять управленческие функции, стали управляющей командой. Они уже не равноправные партнеры, они — свита, сопровождение главного лица. Вот вам и ядро бизнеса.

« Ядро бизнеса состоит из шефа и управляющей команды.

Дальнейший бизнес знаменовался появлением его организационной оболочки — более мощный бизнес требует структурирования. Организационная оболочка бизнеса — различные процедуры, документооборот, электронные системы, бухгалтерский учет и т. д. — все то, что необходимо для дальнейшего развития дела.

На этом этапе происходит дополнительное разделение людей: появляются исполнители, персонал. type="disc"> Персонал — это связующее звено между ядром бизнеса с его

организационной оболочкой.              .

Наличие персонала порождает необходимость структурирования управления людьми. При этом за основу обычно берется модель учреждения, заимствованная из бюрократической системы, и бизнес становится учреждением, а значит, проявляются вышеописанные бюрократические парадоксы,

которые тормозят работу, — закон Паркинсона и принцип Питера.

И начинает непрерывно расти количество людей в организации, бюрократическая структура развивается сама по себе, не имея никаких целей, кроме собственного роста и поглощения любого количества денег.

Например, начинает работать бухгалтерия. Бухгалтер сообщает: «Я не справляюсь, мне нужны два заместителя». Сказано — сделано. Один заместитель сидит на материальной части, другой — на зарплате. Потом заместитель по материальной части говорит: «Я не справляюсь, мне нужны два помощника». Хорошо, надо — значит, надо. Затем слышится: «О, у нас появился налоговый учет! Штат бухгалтерии должен быть увеличен в два раза...»

Принцип Питера, второй закон бюрократии, согласно которому каждый человек поднимается до своего уровня некомпетентности и останавливается, мешая расти другим, пожалуй, еще опаснее для бизнеса. В итоге вся система начинает буксовать.

Бюрократические структуры, казавшиеся такими полезными, приводят к тому, что нарушается св'язь между целями шефа и целями управляющей команды, члены которой становятся просто исполнителями.

Неминуемо происходит первый кризис — кризис, связанный с потерей управляемости бизнеса.

Руководитель чувствует, что все вязнет: он движется в одну сторону, а управляющая команда — в другую. И наступает необходимость того, что называют инжинирингом бизнеса, иначе говоря, его структуризация.

Инжиниринг бизнеса - эго восстановление связей внутри бизнес-структуры, ПОПЫТКА бороться с последствиями бюрократической организации бизнеса.

То есть инжиниринг реанимирует предприятие, возвращает его в рабочее русло, и бизнес вновь движется к своей основной цели — получению прибыли. Получившееся «колесо бизнеса» (см. рис. справа) — это и есть идеал инжиниринга бизнеса, когда четко построены процедуры, разведены обязанности, про-


Структура и динамика «колеса бизнеса»

1 — Мотивации и способности работника; 2 — система управления и оценки результатов; 3 — трудовые задания и организационные структуры; 4 — бизнес-процессы

считаны критерии деятельности и т.

д. Однако здесь вступает в действие противоречие между бюрократической структурированностью и конечной целью бизнеса. Повторим: идеально организованная система, основанная на бюрократическом подходе, не может дать максимальный результат.

С чем сталкиваются руководители небольших коллективов, бюрократизировав свои фирмы? Попытка чрезмерно структурировать первичные, небольшие бизнес-организации приводит к парадоксальным результатам. Каждый работник начинает говорить: я это делать не буду, этого нет в моей должностной инструкции или я это буду делать за отдельную оплату. А шеф-то видит, что все должны работать вместе, гибко подменяя друг друга. На примере маленькой фирмы этот парадокс более заметен, тогда как большая бюрократизованная корпорация внешне выглядит благополучной. И только конечный результат показывает, насколько такая структура малоэффективна.

Однако есть и иной подход к организации дела — ре инжиниринг бизнеса, его рестуктуризация. Он основывается на других составляющих бизнес-процесса. Главное — не протоколы

fulfil ill " 'II

и процедуры, это епархия бюрократии, иерархически структурированной системы. Тогда как бизнес — это процесс, в котором должны быть задействованы все его участники вне зависимости от их положения в структуре.

Суть бизнеса противоречит принципам бюрократического функционирования.

Реинжиниринг бизнеса на сегодняшний день является наиболее актуальной, хотя и непростой проблемой для руководителя, желающего осуществить эффективные изменения в ведении дел.

Итак, бизнес переживает следующие этапы в своем развитии. Стадия первоначального накопления капитала. Стадия структурирования ядра бизнеса. Стадия роста и формирования бизнеса. Стадия формирования управленческих процедур. Первый кризис — потеря управляемости бизнеса. Стадия инжиниринга бизнеса. Стадия реинжиниринга бизнеса.

<< | >>
Источник: В.Тапаеи, И. Карма. ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ. 2004

Еще по теме Движение бизнеса к структурированию:

  1. § 1. Проективные методики структурирования
  2. Уайт, Т.. Чего хочет бизнес от IT : Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров, 2004
  3. 1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС
  4. Улучшать бизнес-результаты
  5. 1.6. РАСЧЕТ БИЗНЕС-ПЛАНА
  6. Постепенное улучшение бизнеса
  7. ВНУТРЕННИЙ БИЗНЕС
  8. 6.4. Налог на игорный бизнес
  9. 11.3. ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
  10. ПЕРСПЕКТИВНЫЙ БИЗНЕС
  11. Поддержка бизнес-импульса
  12. 3.3. БИЗНЕС-ПЛАН ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
  13. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
  14. 9.6. Игорный бизнес
  15. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ БИЗНЕСА
  16. Поддерживать бизнес-импульс
  17. § 5.4. Бизнес-модели в оценке эффективности управленческих решений
  18. Навыки для улучшения бизнес-результатов
  19. ОТ СПОРТА К БИЗНЕСУ
  20. Бизнес-план реализации инвестиционного проекта