<<
>>

1.2.3. Определение/выбор поставщика

Эффективность управления товарными запасами компании и системой закупок в целом во многом зависит от организации отношений со сторонними поставщиками. Крупные компании (а вслед за ними и более мелкие) в основном руководствуются «неоспоримым» девизом: «Клиент всегда прав».

Именно поэтому многие фирмы-потребители используют все возможные методы давления на своих поставщиков в целях снижения цен и улучшения обслуживания. Однако объективная взаимосвязь двух последних показателей, как правило, выражается следующим образом: чем выше качество, тем выше цены, и наоборот.

Для того чтобы система «точно в срок», которая обещает компаниям значительную экономию операционных расходов, действительно заработала, необходимо отдавать приоритеты не ценам, а именно качеству и скорости поставок. При этом снижения цен необходимо добиваться не администрированием поставщиков, а за счет их экономической стимуляции. Для того чтобы поставщики действительно были заинтересованы «сбивать» цены не в ущерб качеству обслуживания, следует максиь мизировать размеры заказов и увеличивать сроки (историю) сотрудничества.

Таким образом, в целях экономии денежных средств, улучшения качества и увеличения скорости работы в поставщиками последние должны восприниматься не как конкуренты или соперники, а как стратегические партнеры. Существует правило, что наибольшую экономию расходов по снабжению способно принести наименьшее число поставщиков.

Одним из самых распространенных механизмов давления на поставщиков для снижения стоимости ресурсов или повышения их качества является механизм конкурсных закупок. Высокий уровень проработанности, прозрачность и «механистичность» в сочетании со стабильно высокой (и что важно — измеримой) эффективностью, делает механизм конкурсных закупок лидером по применяемости как в государственных структурах, так и в бизнесе. Однако этот механизм эффективен исключительно в условиях «совершенного» рынка, на котором присутствуют минимум три независимых конкурента.

В сегодняшних российских условиях, особенно в замкнутых регионах, выполнить это условие возможно только для ограниченной номенклатуры товаров/работ и услуг. В итоге, организациям, функционирующим в условиях «несовершенных» рынков, приходится применять гибридные механизмы выбора поставщиков. Для крупных организаций, главным образом градообразующих предприятий, можно предложить следующую политику.

Все поставщики ресурсов (или группы ресурсов) делятся на три основные категории, в зависимости от состояния рынка (рис. 1.3): 1)

работающие в рыночных условиях. Для этой категории поставщиков (или ресурсов) устанавливаются конкурсные правила, подкрепленные соответствующими механизмами мониторинга рынка и независимого контроля; 2)

«естественные» монополии — организации, в силу наличия уникальных компетенций или активов имеющие монопольное положение на рынке. С этой категорией поставщиков следует формировать долгосрочные партнерские отношения на основе рамочных соглашений о норме прибыли от поставок или устанавливать финансовый контроль через участие в капитале (рис. 1.4);

ФОРМИРОВАНИЕ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСНЫМИ РЫНКАМИ

Меньше 10 независимых Организации, имеющие подрядчиков, конкурирующих непреодолимые конкурентные за объемы преимущества в силу наличия уникальных компетенций или активов Отлаженные тендерные механизмы и процедуры, мониторинг рынка (маркетинговая служба) и независимый контроль

Формирование

долгосрочных

партнерских

отношений

Заключение договоров на выполнение разовых работ на взаимовыгодных условиях Рис. 1.3. Анализ рынка подрядных работ

финансовый контроль (участие в уставном капитале)

Подрядчики («естественные» монополии)

Контроль через условия договора

?

Независимость подрядчика

(с управленческой точки зрения) ?

Долгосрочное партнерство

Рис. 1.4. Взаимодействие с «естественными» монополиями

3) «промежуточные варианты» — «искусственные» монополии, когда поставщик имеет монопольное положение на рынке в силу внеэкономических факторов6 или исторически неразвитый рынок.

Для этой группы (зачастую самой крупной) следует выработать отдельную политику с целью приближения к одной из первых двух категорий, т.е. или развивать рынок, или формировать монополиста с партнерскими отношениями. Решение принимается индивидуально для каждого вида ресурсов из «промежуточной» категории на основе анализа «глобального» рынка, исторических претендентов или просто здравого смысла. В случае если принято решение о формировании/развитии рынка, можно предпринять следующие шаги: ?

устранить «искусственные» ограничения (если они есть) для входа новых участников рынка; ?

удешевить вход на рынок (снизить входной барьер) для новых участников (рис. 1.5, 1.6). ]

Увеличение прибыли подрядчика

Снижение рисков подрядчика Л

Рост доходов

Рост

расходов

заказчика

Снижение

издержек

Снижение расходов на проживание, питание, спецодежду, транспорт

Экономия на транспортных расходах за счет использования парка оборудования заказчика

Экономия на транспортных расходах за счет использования парка оборудования заказчика

Увеличение сроков контрактации

Увеличение объемов лотов

Прозрачность

ценообразования

Простая (дешевая) и понятная конкурсная процедура

Рис. 1.5. Стимулирование рынка

Возмещение затрат

ТЕХНОПАРК

Создание и содержание объектов инфраструктуры

Рис. 1.6. Использование технопарков

<< | >>
Источник: Жданов А.Ю, А.Н. Фёдоров. Управление закупками с использованием конкурсных процедур: технология внедрения и организации : монография. — М.: КНОРУС. — 288 с. . 2007

Еще по теме 1.2.3. Определение/выбор поставщика:

  1. Выбор средств как определение образа рекламы
  2. Определение пространства для марки – выбор конкурентов
  3. поставщики
  4. КАТЕГОРИИ ПОСТАВЩИКОВ
  5. 21.5. Выбор между договорным урегулированием и судебным разбирательством; выбор правил гражданской процедуры и эволюция общего права
  6. ПОДХОД К ОТБОРУ ПОСТАВЩИКА
  7. КРИТЕРИИ СРАВНЕНИЯ ПОСТАВЩИКОВ
  8. Счет 60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками"
  9. Поставщики специализированных услуг
  10. ДЕЛАЯ АВТОМОБИЛИ, ПРИОБРЕТАЕМ ПОСТАВЩИКОВ
  11. Последствия для компаний-поставщиков
  12. 7.8. УЧЕТ ПОСТУПЛЕНИЯ МАТЕРИАЛОВ И РАСЧЕТОВ С ПОСТАВЩИКАМИ
  13. 2. Аудит расчетов с поставщиками и подрядчиками
  14. Тематический аудит расчетов с поставщиками и подрядчиками
  15. Последствия для поставщиков RFID-компонентов
  16. 10.1. Синтетический учет расчетов с поставщиками и подрядчиками
  17. Может ли «Клубная карта» помочь поставщикам Tesco?
  18. PROCTER & GAMBLE ПООЩРЯЕТ ФОРМИРОВАНИЕ АЛЬЯНСОВ СРЕДИ СВОИХ ПОСТАВЩИКОВ