<<
>>

4.5. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планиро- вания требует, прежде всего, наличия в фирме сотрудников, для которых вы- полнение направленных на его реализацию функций является прямой обязан- ностью и соответствует их компетенции.

Поскольку фирма структурирована, то есть в ее составе выделяются определенным образом скоординированные и соподчиненные службы и подразделения, эта деятельность также должна быть как-то локализована с целью наиболее эффективной реализации данного про- цесса.

Значит, в проблеме организации стратегического планирования выделяют- ся две основные составляющие: создание соответствующей структуры и обес- печение ее функционирования.

Казалось бы, первая из них носит частный характер и актуальна лишь в том случае, когда стратегическое планирование в данной фирме не осуществляет- ся вообще — иначе достаточно наладить деятельность персонала, которому эта задача поручена. Но на самом деле именно неудачное, нерациональное по- строение организационных связей служит обычно главной причиной неэффек- тивного решения поставленных задач, поэтому указанные составляющие необходимо рассматривать в их неразрывном единстве (другое дело, что в зависимости от размера фирмы, ее возраста и других причин, определяющих степень ее организационной структуризации, речь может идти либо о соб- ственно создании, либо о корректировке сложившегося положения).

Обеспечение деятельности созданной структуры предполагает выделение всех необходимых для этого ресурсов и их эффективное использование. Иначе говоря, внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов: кто будет участвовать в решении соответствующих задач? на каких принципах будет строиться деятельность участников? как мотивировать их деятельность? как обеспечить необходимую им информацию? Последний во- прос несколько выделяется из общего ряда, поскольку имеет два разнородных аспекта, затрагивающих состав базы данных и способ обработки и хранения данных.

Второй аспект важен с точки зрения оценки ресурсов, так как он прак- тически полностью перекрывает вопросы материально-технического обеспе- чения стратегического планирования; однако в отличие от первого он не свя- зан с рассматриваемой областью менеджмента, имея явно общий и к тому же технический характер, и поэтому выходит за рамки изучаемой проблематики.

Таким образом, организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализую- щей функцию стратегического планирования; б) разработка правил ее функци- онирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информацион- ного обеспечения.

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

Как отмечалось выше, стратегические решения по международной деятель- ности фирмы должны вырабатываться только в рамках единой управленческой структуры, ответственной за стратегическое планирование в целом, причем указанное требование инвариантно относительно конкретного типа организа- ционной структуры управления (региональная, функциональная и др.)28. В свя- зи с этим возникают следующие вопросы: как связаны эти два одноименных

понятия сегодня? как ОНИ ДОЛЖНБІ соотноситься? возможно ли осуществление стратегического планирования на базе ранее сформированной организацион- ной структуры управления? Поскольку последний из Них допускает однознач- ный ответ, который во многом указывает также направленность двух первых, сразу же дадим его: нет. ?

Дело в том, что организационные структуры управления, традиционно изоб- ражающиеся в древовидной форме и охватывающие всю исполнительскую вер- тикаль: от генерального директора до цехов, отделов и Иных подразделений, — де-факто ориентированы на оперативное управление Деятельностью фирмы. Это совершенно естественно и вполне оправдано, так как именно данная рабо- та занимает основное время, внимание и усилия руководителей, но не дает никаких оснований считать указанные структуры универсальными, характе- ризующими весь менеджмент фирмы.

Встречающаяся в наших акционерных обществах «рационализация» подобных изображений' путем надстраиваНйя сверху дополнительных этажей, обозначающих общее собрание участников Н совет директоров как высшие инстанции, свидетельствует о распространен- ном стремлении к такого рода универсализации, но реально приводит только К потере всякого смысла, поскольку эти две части схемы могут образовывать едй- ную вертикаль лишь на бумаге 29.

Вместе с тем попытки строить систему стратегического планирования на основе организационной структуры управления фирмой принципиально не- конструктивны, так как приводят к тому, что приоритет оперативных задач по отношению к перспективным, заведомо обеспеченный из-за их неотложно- сти и наглядности, усиливается еще больше благодаря приспособленности используемого управленческого механизма именно к их решению. Более то- го, любой фрагмент этого механизма будет воспроизводить сложившиеся подходы, и при отсутствии противовеса в виде других информационных и су- бординационных связей, реализующих иные управленческие функции, преодо- леть этот приоритет непросто. Поэтому для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эф- фективных решений, необходимо создать особую структуру, все связи и взаимодействия внутри которой направлены именно на данный вид управленческой деятельности.

Таким образом, хотя львиная доля трудозатрат менеджерского корпуса лю- бой фирмы неизбежно связана с текущим планированием и оперативным управлением и, следовательно, удельный вес работ стратегического характера не может быть значительным (скорее всего, он будет того же порядка, что у отдельных подсистем оперативного уровня), значимость этих двух групп с по- зиций построения системы управления фирмой вполне сопоставима. Фактиче- ски речь идет о появлении в системе второго измерения, позволяющего «под- няться над повседневной суетой» и оценить происходящее другими глазами. Важно, что эффект от такого мероприятия не сводится к совершенствованию собственно планового контура.

Аргументируя необходимость перехода к мно- гомерной (в частности, двумерной) организации, У. Кйнг И Д- Клиланд замеча- ют, что новые идеи, являющиеся залогом будущего фирмы, «могут легко зате- ряться в бюрократических лабиринтах. ...Для TOFO чтобы авторы идей могли рассчитывать на внимание и оценку, необходимо разорвать рамки высоко- структурированной оперативной организации. Дополняющая ее организация планирования представляет собой механизм достижения этой цели»30.

Такой подход уже достаточно давно применяется рядом крупных трансна- циональных компаний на основе различных моделей. Например, корпорация IBM ввела программную структуру управления, позволившую ей разрабаты- вать и реализовать стратегии на разных рынках сбыта своей продукции, вклю- чая авиаперевозки, промышленность, торговлю, государственные ведомства. Texas Instruments успешно применила матричную структуру, в которой каж- дая цель, стратегия и программа тактических действий закрепляются за кон- кретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за текущую производственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы долгосрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления нововведениями. Внедрение стратегического плани- рования в General Electric осуществлялось путем реорганизации корпорации и создания на базе 150 отделений 43 стратегических хозяйственных единиц, каждая из которых включала одно или несколько смежных направлений бизне- са, имеющих четкую специализацию, конкурентов, рынок; в данном случае система стратегического планирования оказалась построена на основе суще- ствующей иерархической структуры, предназначенной для оперативного управ- ления. В дальнейшем эта концепция получила развитие при реорганизации кор- порации Westinghouse Electric, где все 230 отделений сохранили оперативную самостоятельность, но стратегические решения стали приниматься на уровне специально созданных на их основе 37 базовых хозяйственных единиц31.

<< | >>
Источник: С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред.. — СПб: Издательство «Питер». — 624 с.: ил.. 2000

Еще по теме 4.5. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ:

  1. 4.2. ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
  2. Глава 4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
  3. 4.4. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ ПРАКТИКУЕМЫЕ ПОДХОДЫ К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕДУР
  4. 5. Стратегическое планирование в организации
  5. 7.4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  6. ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ
  7. 7.3. Стратегическое планирование в муниципальном образовании
  8. АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  9. Четыре основных термина стратегического планирования
  10. Глава шестая Необходимость стратегического планирования