4.5. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планиро- вания требует, прежде всего, наличия в фирме сотрудников, для которых вы- полнение направленных на его реализацию функций является прямой обязан- ностью и соответствует их компетенции.
Поскольку фирма структурирована, то есть в ее составе выделяются определенным образом скоординированные и соподчиненные службы и подразделения, эта деятельность также должна быть как-то локализована с целью наиболее эффективной реализации данного про- цесса.Значит, в проблеме организации стратегического планирования выделяют- ся две основные составляющие: создание соответствующей структуры и обес- печение ее функционирования.
Казалось бы, первая из них носит частный характер и актуальна лишь в том случае, когда стратегическое планирование в данной фирме не осуществляет- ся вообще — иначе достаточно наладить деятельность персонала, которому эта задача поручена. Но на самом деле именно неудачное, нерациональное по- строение организационных связей служит обычно главной причиной неэффек- тивного решения поставленных задач, поэтому указанные составляющие необходимо рассматривать в их неразрывном единстве (другое дело, что в зависимости от размера фирмы, ее возраста и других причин, определяющих степень ее организационной структуризации, речь может идти либо о соб- ственно создании, либо о корректировке сложившегося положения).
Обеспечение деятельности созданной структуры предполагает выделение всех необходимых для этого ресурсов и их эффективное использование. Иначе говоря, внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов: кто будет участвовать в решении соответствующих задач? на каких принципах будет строиться деятельность участников? как мотивировать их деятельность? как обеспечить необходимую им информацию? Последний во- прос несколько выделяется из общего ряда, поскольку имеет два разнородных аспекта, затрагивающих состав базы данных и способ обработки и хранения данных.
Второй аспект важен с точки зрения оценки ресурсов, так как он прак- тически полностью перекрывает вопросы материально-технического обеспе- чения стратегического планирования; однако в отличие от первого он не свя- зан с рассматриваемой областью менеджмента, имея явно общий и к тому же технический характер, и поэтому выходит за рамки изучаемой проблематики.Таким образом, организация стратегического планирования предполагает решение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализую- щей функцию стратегического планирования; б) разработка правил ее функци- онирования; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информацион- ного обеспечения.
СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ
Как отмечалось выше, стратегические решения по международной деятель- ности фирмы должны вырабатываться только в рамках единой управленческой структуры, ответственной за стратегическое планирование в целом, причем указанное требование инвариантно относительно конкретного типа организа- ционной структуры управления (региональная, функциональная и др.)28. В свя- зи с этим возникают следующие вопросы: как связаны эти два одноименных
понятия сегодня? как ОНИ ДОЛЖНБІ соотноситься? возможно ли осуществление стратегического планирования на базе ранее сформированной организацион- ной структуры управления? Поскольку последний из Них допускает однознач- ный ответ, который во многом указывает также направленность двух первых, сразу же дадим его: нет. ?
Дело в том, что организационные структуры управления, традиционно изоб- ражающиеся в древовидной форме и охватывающие всю исполнительскую вер- тикаль: от генерального директора до цехов, отделов и Иных подразделений, — де-факто ориентированы на оперативное управление Деятельностью фирмы. Это совершенно естественно и вполне оправдано, так как именно данная рабо- та занимает основное время, внимание и усилия руководителей, но не дает никаких оснований считать указанные структуры универсальными, характе- ризующими весь менеджмент фирмы.
Встречающаяся в наших акционерных обществах «рационализация» подобных изображений' путем надстраиваНйя сверху дополнительных этажей, обозначающих общее собрание участников Н совет директоров как высшие инстанции, свидетельствует о распространен- ном стремлении к такого рода универсализации, но реально приводит только К потере всякого смысла, поскольку эти две части схемы могут образовывать едй- ную вертикаль лишь на бумаге 29.Вместе с тем попытки строить систему стратегического планирования на основе организационной структуры управления фирмой принципиально не- конструктивны, так как приводят к тому, что приоритет оперативных задач по отношению к перспективным, заведомо обеспеченный из-за их неотложно- сти и наглядности, усиливается еще больше благодаря приспособленности используемого управленческого механизма именно к их решению. Более то- го, любой фрагмент этого механизма будет воспроизводить сложившиеся подходы, и при отсутствии противовеса в виде других информационных и су- бординационных связей, реализующих иные управленческие функции, преодо- леть этот приоритет непросто. Поэтому для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эф- фективных решений, необходимо создать особую структуру, все связи и взаимодействия внутри которой направлены именно на данный вид управленческой деятельности.
Таким образом, хотя львиная доля трудозатрат менеджерского корпуса лю- бой фирмы неизбежно связана с текущим планированием и оперативным управлением и, следовательно, удельный вес работ стратегического характера не может быть значительным (скорее всего, он будет того же порядка, что у отдельных подсистем оперативного уровня), значимость этих двух групп с по- зиций построения системы управления фирмой вполне сопоставима. Фактиче- ски речь идет о появлении в системе второго измерения, позволяющего «под- няться над повседневной суетой» и оценить происходящее другими глазами. Важно, что эффект от такого мероприятия не сводится к совершенствованию собственно планового контура.
Аргументируя необходимость перехода к мно- гомерной (в частности, двумерной) организации, У. Кйнг И Д- Клиланд замеча- ют, что новые идеи, являющиеся залогом будущего фирмы, «могут легко зате- ряться в бюрократических лабиринтах. ...Для TOFO чтобы авторы идей могли рассчитывать на внимание и оценку, необходимо разорвать рамки высоко- структурированной оперативной организации. Дополняющая ее организация планирования представляет собой механизм достижения этой цели»30.Такой подход уже достаточно давно применяется рядом крупных трансна- циональных компаний на основе различных моделей. Например, корпорация IBM ввела программную структуру управления, позволившую ей разрабаты- вать и реализовать стратегии на разных рынках сбыта своей продукции, вклю- чая авиаперевозки, промышленность, торговлю, государственные ведомства. Texas Instruments успешно применила матричную структуру, в которой каж- дая цель, стратегия и программа тактических действий закрепляются за кон- кретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за текущую производственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы долгосрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления нововведениями. Внедрение стратегического плани- рования в General Electric осуществлялось путем реорганизации корпорации и создания на базе 150 отделений 43 стратегических хозяйственных единиц, каждая из которых включала одно или несколько смежных направлений бизне- са, имеющих четкую специализацию, конкурентов, рынок; в данном случае система стратегического планирования оказалась построена на основе суще- ствующей иерархической структуры, предназначенной для оперативного управ- ления. В дальнейшем эта концепция получила развитие при реорганизации кор- порации Westinghouse Electric, где все 230 отделений сохранили оперативную самостоятельность, но стратегические решения стали приниматься на уровне специально созданных на их основе 37 базовых хозяйственных единиц31.
Еще по теме 4.5. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ:
- 4.2. ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
- Глава 4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
- 4.4. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ ПРАКТИКУЕМЫЕ ПОДХОДЫ К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕДУР
- 5. Стратегическое планирование в организации
- 7.4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
- ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ
- 7.3. Стратегическое планирование в муниципальном образовании
- АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
- Четыре основных термина стратегического планирования
- Глава шестая Необходимость стратегического планирования