<<
>>

5.6. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ: РОЛЬ ГОЛОВНОЙ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Перефразируя Питера Друкера, маркетинг, реализуемый многонациональ- ной компанией, или «международный маркетинг», можно определить как весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения международного клиента.

Как часто бывает, такое определение оставляет ряд вопросов без ответа (кто явля- ется международным клиентом? что имеется в виду под «всем бизнесом»? от- носится ли это к национальному бизнесу МНК, рассматриваемой глобально?).

Среди менеджеров МНК нет более спорной и дискуссионной области. Не- которые известные эксперты в области маркетинга отрицают, что может суще- ствовать какая-либо маркетинговая деятельность, которая может быть опреде- лена как международная. Обширные исследования маркетинговых программ МНК показали, что многим менеджерам свойственно рассматривать поиск маркетинговой стратегии как локальную проблему, которая должна «быть предоставлена местному менеджменту в каждой стране»24.

Такой «национально» ориентированный подход к международному марке- тингу получил широкое признание. Однако можно с очевидностью констати- ровать, что головные компании большинства МНК на практике играют актив- ную маркетинговую роль, весьма отличную от выполняемой их дочерними предприятиями на национальном уровне.

Политика крупнейшей швейцарской пищевой МНК Nestle заключается в том, что принятие маркетинговых решений на национальном уровне всячески поддержива- ется, учитывая различия в условиях ведения бизнеса в разных странах. Поэтому в Nestle первичная ответственность за маркетинг смещена на соответствующего менеджера дочерней компании, ответственного за маркетинговую программу и стратегию фирмы на данном национальном рынке. Nestle рассматривает управле- ние маркетингом скорее на национальном уровне, чем на международном.

В то же-время Nestle имеет ряд программ и направлений, которые координиру- ются на региональном или глобальном уровне.

Так, головная компания корпора- ции ответственна за разработку торговых марок и дизайн упаковки. Кроме того, с целью координации маркетинговой политики МНК в регионах управленцы-мар- кетологи национального уровня отчитываются перед своими региональными ру- ководителями, ответственными за несколько стран.

Роль головной компании МНК в формировании маркетинговой стратегии на региональном и глобальном уровнях включает решения, прямо затрагиваю- щие международных клиентов. Чаще же она состоит из решений, координаци- онной деятельности и политики, которые направляют маркетинговую страте- гию МНК в определенное русло, оставляя при этом достаточную свободу национальным подразделениям для адаптации их маркетинга к национальным условиям ведения бизнеса.

ФУНКЦИИ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ МНК

В процессе выработки стратегии международного маркетинга головная компания МНК выполняет две основные функции 25: 1.

Сбор и интерпретация информации. Первым требованием, предъявля- емым к любой стратегии, является знание «поля боя», то есть сбор и ин- терпретация информации. Еще несколько десятилетий назад такая ин- формация могла быть без труда получена непосредственно главой фирмы через личные поездки, знакомство с ситуацией на месте. Сегодняшние руководители в значительной мере полагаются на информацию, собран- ную другими людьми. 2.

Координация международного маркетинга. Все возрастающий между- народный характер бизнеса и конкурентная активность сильнее побуж- дают верхние эшелоны менеджеров заниматься поиском механизмов координации различных направлений деятельности МНК в сфере меж- дународного маркетинга.

ЗНАНИЕ'РЫНКОВ, СБОР И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

Ни одна организация не в состоянии эффективно переработать весь колос- сальный объем новой, практически неограниченной информации, постоянно получаемой из внешней среды, делового окружения. Чтобы добываемая инфор- мация сделалась пригодной для принятия управленческих решений, она должна быть определенным образом отобрана, отфильтрована и преобразована.

Каче- ство и последствия решений, принимаемых руководителями компаний, во мно- гом зависят от достоверности получаемых ими сведений и методов их обработ- ки. К сожалению, во многих случаях они оставляют желать лучшего, поэтому у многих высокопоставленных менеджеров представление об экономическом окружении их компании заметно отличается от реального положения вещей.

В рамках МНК задача усложняется за счет более широкого географического масштаба внешней среды корпорации, а также влияния таких дополнительных параметров, как национальные и культурные особенности, финансовые, эконо- мические и социальные факторы, требующие внимания менеджмента компа- нии.

Исключительной компетенцией головной компании МНК является сбор, аккумулирование, обработка и анализ высокоизбирательных объе- мов информации о различных национальных рынках с целью дать ме- неджменту глобальную перспективу экономического окружения МНК.

При этом ее работа может быть сравнима с работой метеорологического спутника. Если наземная метеостанция имеет более детальную и непосред- ственную картину погодных условий на ограниченном участке земной поверх- ности, то спутник в состоянии регистрировать глобальные изменения, транс- континентальные факторы, явления и тенденции, которые не заметны на местном уровне.

Работа по сбору информации организуется головной компанией в двух на- правлениях: •

переработка маркетинговой информации, собранной дочерними компа- ниями в прямом контакте с национальными клиентами и рынками; •

самостоятельное получение данных о национальных рынках специалис- тами соответствующих подразделений головной компании.

Второе направление имеет большое значение. Во-первых, независимо со- бранная информация послужит целям перекрестной проверки сведений, полу- ченных от представителей национальных подразделений, каждый из которых имеет свои субъективные взгляды, подходы и пристрастия. Во-вторых, в полу- ченной «с мест» информации могут быть пробелы, которые необходимо запол- нить (например, сведения о странах и рынках, где МНК непосредственно не ведет бизнес и, соответственно, не имеет дочерних компаний).

ПЕРЕДАЧА МАРКЕТИНГОВОГО ОПЫТА

Опыт — это наиболее дорогостоящий и ценный актив многих компаний. Рыночный опыт, полученный МНК в одной стране, может являться основой для достижения конкурентного преимущества в другой стране, где рынок сле- дует схожему циклу развития.

Исследования Института маркетинга 26 свиде- тельствуют, что МНК в состоянии определить и передавать использование маркетинговой технологии, развитой в одной стране, в другие страны.

После Второй мировой войны Ричард Браун, директор по маркетингу крупной американской МНК Scott Paper, специализирующейся на изготовлении разнооб- разной продукции из бумаги, занимался исследованиями европейского рынка. Он обнаружил определенные общие черты в развитии европейского и американского рынков продуктов, производимых Scott Paper, в частности бумажных гигиени- ческих салфеток. Американский рынок к тому времени уже достиг зрелой стадии, что подтверждалось данными о потреблении товаров из бумаги на душу населе- ния, замедлением темпов роста рынка. В Европе же эта продукция по-прежнему продавалась в аптеках и ассоциировалась у покупателей с применением в медицин- ских целях, хотя появились признаки того, что рынок находится на грани быстро- го роста и превращения в массовый. Руководство головной компании Scott Paper посчитало возможным применить в европейских странах маркетинговый опыт корпорации, полученный ранее в США. Использованная стратегия продвижения товара на рынок опиралась на широкую рекламную кампанию в средствах массо- вой информации с ориентацией на покупателей-женщин и на использование су- пермаркетов как основного канала дистрибьюции. В результате на европейском рынке Scott Paper удалось максимально использовать маркетинговый опыт, на- копленный ранее в США. В то же время это оказалось невозможным повторить в ряде азиатских и латиноамериканских стран.

МЕЖДУНАРОДНАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ ПОЛИТИКА

Термин «политика» используется в менеджменте для определения механиз- ма принятия решений либо процедуры, которой придерживаются в определен- ных условиях. Например, компания может следовать политике, что все ее слу- жащие уходят на пенсию по достижении 65-летнего возраста. Правила, определяющие механизм принятия решений, могут быть четко определены и формализованы во внутренних нормативных документах фирмы — инструкци- ях, положениях, уставах.

Но возможен также и другой вариант: правила нигде не зафиксированы на бумаге, однако руководители компании поддерживают их, следуя традиции или устоявшейся практике.

Поскольку политика всегда имеет средне- или долгосрочную природу, она определяет порядок принятия решений руководством компании и выбор специ- фических стратегий на достаточно продолжительную временную перспективу. Ниже мы определим ключевые области маркетинговой политики МНК, для кото- рых формируются конкретные глобальные или региональные маркетинговые стратегии, а также роль головной компании МНК в их разработке и реализации.

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРОДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА

Успех международной стратегии МНК зависит от того, в какой мере произ- водимые компанией товары и услуги будут восприняты и признаны покупате- лями в различных странах. При этом головная компания МНК играет важную роль в следующих областях: стандартизация, разработка'и развитие продуктов, контроль за безопасностью продуктов и их качеством 27.

Стандартизация

С применением международных стандартов прежде всего ассоциируются такие продукты, как промышленные инструменты или станки, которые исполь- зуются в разных странах для выполнения схожих или одинаковых задач. В то же время международная стандартизация продуктов широко применяется и в отношении потребительских товаров.

Высокая степень стандартизации отличает такие направления маркетинго- вой деятельности МНК, как использование торговых марок, упаковка, некото- рые аспекты рекламы и продвижения товаров. Эти элементы маркетинга МНК не всегда подстраиваются к условиям каждого индивидуального рынка. Следу- ет отметить, что сказанное в меньшей степени относится к продвижению про- дуктов МНК на рынки развивающихся стран. В то же время стандартизация продуктов не означает их полную идентичность, при этом зачастую именно небольшие различия имеют решающее значение.

Разработка и развитие продуктов

С вопросом стандартизации тесно связан вопрос разработки и развития про- дуктов для международных рынков.

В этой сфере возможны следующие четыре основных варианта международной политики головной компании МНК.

Национальная разработка. Продукт разрабатывается индивидуально для каждого отдельного рынка. Это обеспечивает высокую степень адаптации про- дукта к специфическим потребностям национальных потребителей, но в то же время приводит к дублированию затрат на НИОКР, а также не позволяет полу- чить выигрыш за счет «эффекта масштаба».

Домашняя разработка. Продукт разрабатывается для определенного на- ционального рынка, который одновременно является «домашним» рынком МНК (основной регион базирования). Затем продукт без изменений продвига- ется на заграничные рынки путем экспорта или переноса производственных мощностей.

Последовательная разработка. Отличается от предыдущей схемы тем, что изначальный продукт впоследствии модифицируется или адаптируется к условиям зарубежного рынка. Преимуществом второго и третьего вариантов является концентрация НИОКР в стране базирования. Кроме того, продукт проходит тщательную апробацию на домашнем рынке, прежде чем начнет про- даваться за границей. Как правило, продвижение продукта на рынок начинает- ся со страны базирования МНК, поскольку там накоплен наибольший опыт. В то же время некоторые корпорации, следуя концепции жизненного цикла про- дукта, начинают его продвижение с менее знакомого зарубежного рынка, на- ходящегося, однако, на более продвинутой стадии развития. По мере того как МНК накапливает информацию о зарубежных рынках и подтверждает свою способность успешно на них оперировать, ограничения, связанные с наличием более продолжительного опыта работы на домашнем рынке страны происхож- дения, начинают играть все менее значимую роль.

Многонациональная разработка. Продукт с самого начала разрабатыва- ется таким образом, чтобы удовлетворять условиям более чем одного нацио- нального рынка. Чтобы достигнуть эту цель, разработка требует высокой сте- пени координации НИОКР и процесса принятия решений, невзирая на национальные барьеры. С другой стороны, значителен риск того, что итоговый продукт окажется не достаточно востребованным ни на одном из целевых на- циональных рынков. Тем не менее МНК, работающие в таких конкурентных международных отраслях, как бытовая и офисная электроника или фармацев- тика, придерживаются этой политики, поскольку не имеют не только финансо- вых возможностей, но зачастую даже резерва времени для модификации своих продуктов для каждого из многочисленных национальных рынков — настолько велик риск появления имитаций, выполненных конкурентами.

Эволюцию политики МНК в области разработки и развития продуктов можно про- следить на примере корпорации Ford Motor Company, которая в различное время использовала все четыре подхода. На ранней стадии международного развития продукты разрабатывались для американского рынка, а затем экспортировались за рубеж. Это продолжилось и после строительства производственных мощно- стей компании в Европе, но в то же время заграничным подразделениям Ford было разрешено адаптировать американские разработки к местным национальным условиям. Впоследствии крупнейшие дочерние компании группы в Великобрита- нии и Германии стали самостоятельно разрабатывать собственные продукты, ориентируясь исключительно на местные рынки. В 70-х годах МНК переориенти- ровалась на схему многонациональной разработки продукта. В результате, начи- ная с модели «Форд Фиеста», весь процесс НИОКР проводится с учетом особенно- стей основных европейских рынков. Следование политике многонациональной разработки более унифицированных продуктов прослеживается и в последних планах международной экспансии Ford Motor за счет покупки Volvo Саг и других европейских компаний 28.

Безопасность и качество продуктов

Проблемы с безопасностью и качеством выпускаемых продуктов могут не- посредственно негативно отразиться на репутации и финансовом положении МНК в международном масштабе. Для обеспечения минимальньїх требований качества и безопасности широко используются централизованные стандарты, которых придерживаются все международные подразделения корпорации. Так, компания Coca-Cola допускает использование на своих зарубежных дочерних предприятиях упаковки, изготовленной местными производителями, однако продукция этих предприятий подлежит не только изначальной сертификации центральными лабораториями компании, но и регулярному последующему тес- тированию, дабы не оставалось сомнений в ее соответствии жесткому внутри- фирменному стандарту.

В разработке собственных стандартов крупнейшие корпорации опираются на стандарты качества, разработанные такими международными организация- ми, как Всемирная организация по стандартизации (ISO). Так, комплекс стан- дартов ISO серии 9000 охватывает стандартизацию всей системы управления качеством и применяется в странах, входящих в Европейский Союз и Всемир- ную торговую организацию (ВТО).

МЕЖДУНАРОДНАЯ ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА

В области международного ценообразования возможны четыре основных варианта политики головной компании МНК.

Цены на национальной основе. Каждая дочерняя компания свободна при- менять собственные цены, при этом головная компания в процессе ценообразо- вания не участвует. Преимуществом этой стратегии является то, что нацио- нальные цены учитывают условия местных рынков в той мере, в какой они интерпретированы местным менеджментом. Серьезным же недостатком дан- ной схемы является возможность ценовой конкуренции внутри корпорации, остающаяся вне контроля головной компании: продукт, продаваемый в стране

А, может быть экспортирован третьей стороной в страну Б, где будет продан по цене выше, чем он продается в стране А, но дешевле, чем это делает в стране Б сама корпорация (например, через свою дочернюю компанию).

Медицинские препараты, продаваемые международными корпорациями по низ- ким ценам в Юго-Восточной Азии, появляются в странах Западной Европы, где выигрывают в цене у лекарств тех же производителей, но специально ориентиро- ванных на европейский рынок.

Другой пример показывает, как влияет на данную схему практика двойного та- моженного стандарта: бытовая электроника корпорации Sony, закупленная инди- видуальными торговцами-челноками в странах Ближнего Востока и Юго-Восточ- ной Азии и затем ввезенная в Россию по низкому таможенному тарифу для частных лиц (серый импорт), вытесняет с рынка продукцию той же корпорации Sony, продаваемую официальными дилерами по более высоким ценам (в том числе и по причине более высоких таможенных пошлин).

Ценообразование на основе стандартной формулы. Для расчета цен в каждой стране применяется одна и та же формула, разработанная специалис- тами головной компании. Наиболее распространенный метод использует в ка- честве основы величину затрат на производство единицы продукции, к кото- рым добавляются издержки, связанные с транспортировкой товара, местными налогами, сбытом, а также ожидаемая прибыль. Этот подход избавляет от опас- ности ценовой конкуренции внутри корпорации, однако лишает МНК одного из важных стратегических преимуществ — гибкости в изменении цены, даже если такие изменения положительно отразились бы на рентабельности продаж или их росте.

Международное стратегическое ценообразование. Цены устанавлива- ются непосредственно головной компанией, это часть общей политики МНК. Цены могут варьироваться от страны к стране безотносительно к фактическим затратам и доходам на данной национальной территории. При реализации дан- ной стратегии головная компания опирается на гибкость в ценообразовании как на основной конкурентный инструмент, достигая специфических конку- рентных преимуществ. Так, устанавливая низкие цены в определенных регио- нах, корпорация в целом может достигать выигрыша за счет быстрой экспан- сии на новом рынке и значительного роста продаж.

Ценообразование на основе «кривой эффективности». При применении данного подхода головная компания МНК исходит из предполагаемой себе- стоимости единицы продукции. Как показывает практика, с ростом объема вы- пуска эффективность производства растет, а себестоимость продукции сни- жается. Это позволяет на начальном этапе вхождения в новый национальный рынок устанавливать цену ниже себестоимости, что дает важное конкурент- ное преимущество и позволяет отвоевать большую долю рынка. За счет роста объемов производства увеличивается его эффективность и себестоимость про- дукции быстро опускается ниже первоначально установленного уровня цены. Таким образом, на втором этапе освоения рынка потери начального периода компенсируются, и продажи становятся рентабельными. При дальнейшем рос- те эффективности производства (и, следовательно, уменьшении себестоимо- сти продукции) возможно понижение цены, однако при этом оно уже не будет приводить к убыткам, если сокращение затрат на производство единицы про- дукции будет происходить с опережением.

Такой метод дает выигрыш при больших объемах производства, будучи ис- пользованным МНК в международном масштабе. В результате МНК получает решающее преимущество на национальных рынках перед менее крупными кон- курентами из местных фирм. Для реализации данной стратегии ключевым фак- тором является оценка предполагаемой реакции конкурентов: метод будет ус- пешным, если конкурирующие производители не смогут применить такую же стратегию ценообразования либо сделают это менее эффективно.

Американская корпорация Texas Instruments обнаружила, что при удвоении вы- пуска полупроводниковых микросхем себестоимость единицы продукции падает на 27 %. Используя это обстоятельство, МНК построила политику ценообразо- вания на основе «кривой эффективности». Головная компания корпорации прово- дит оценку роста спроса и продаж по всему миру, а затем выполняет расчеты ожидаемого снижения себестоимости при увеличении совокупного объема произ- водства. Исходя из этого, устанавливаются цены, причем ценовая конкуренция между дочерними компаниями исключается. В результате продукция Texas Instruments выигрывает в цене по сравнению со многими конкурентами, а корпо- рация получает высокую прибыль по совокупности своих международных опе- раций 29.

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА СБЫТА

Сбыт (дистрибьюция) товаров традиционно является областью маркетинга, находящейся вне непосредственного контроля со стороны головной компании МНК, поскольку в нее вовлечены многочисленные независимые или полунеза- висимые посредники. Можно было бы ожидать, что в каждой стране следует вырабатывать особые механизмы сбыта, исходя из особенностей национально- го законодательства, равно как из национальных традиций и привычек. Тем не менее эта область маркетинга настолько важна для многих МНК, что их голов- ные компании координируют политику сбыта и дистрибьюции в международном масштабе. Практика показывает, что выбор головной компанией правильной политики сбыта является важной составляющей успеха на международных зынках.

Косметический концерн Avon Products добился успеха в Соединенных Штатах, используя метод дистрибьюции «от двери до двери». В ходе распространения опе- раций концерна на рынки Европы и Латинской Америки данная сбытовая полити- ка была успешно повторена — с учетом некоторых модификаций, вызванных на- циональными особенностями, местным распределением доходов и др.

Примером же неудачной политики служит попытка одного из крупных аме- риканских производителей бытовых товаров длительного пользования резко изменить политику сбыта на азиатских рынках. Головная холдинговая компа- ния МНК посчитала, что товар доходит до конечного потребителя, пройдя слишком многих посредников (производитель—официальный дистрибьютор— крупная оптовая фирма—мелкая оптовая фирма—розничная торговля—поку- патель). Было решено, что это не соответствует международной маркетинго- вой политике компании и следует оставить лишь одного независимого посред- ника между компанией и конечным потребителем. Однако такое изменение вступило в противоречие с многолетней коммерческой практикой, присущей этому региону, и ущемляло права многих посреднических фирм, в результате чего местными торговцами и посредниками было возбуждено несколько судеб- ных исков против компании, что привело к непредвиденным издержкам. Еще большими потерями обернулось то, что непродуманные действия компании привели к значительному ухудшению ее имиджа на национальных рынках.

МЕЖДУНАРОДНАЯ РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА

Продвижение товара на рынок и реклама специфичны для каждого нацио- нального рынка. В то же время многие крупнейшие МНК сталкиваются с не- способностью своих национальных дочерних предприятий проводить самосто- ятельные рекламные кампании: эти фирмы зачастую испытывают дефицит денежных ресурсов, а их менеджеры сконцентрированы на решении текущих производственных задач. Поэтому головные компании многих МНК выступа- ют в роли своего рода «бирж» рекламных идей и методов, предлагаемых различ- ными подразделениями корпорации.

В других, более интегрированных корпорациях специалисты головной ком- пании проводят необходимые маркетинговые исследования и разработки,

а также пробные рекламные кампании, с тем чтобы затем распространить этот опыт в региональном или даже глобальном масштабе. Менеджеры же дочерних компаний участвуют в «тонкой настройке» выработанных рекламных страте- гий при их последующем применении на национальных рынках.

Еще более важное значение имеет деятельность головной компании по раз- работке имиджа МНК в целом, поддержании ее репутации. Она заключается, в частности, в координации усилий национальных подразделений.

Политика головной компании МНК в области рекламы и продвижения това- ров и услуг непременно содержит следующие элементы: •

минимальные рекламные бюджеты дочерних предприятий (выраженные либо в абсолютных цифрах, либо в процентах от объема продаж); •

единые логотип и торговые марки; •

единые стандарты открытости и правдивости в рекламных кампаниях.

<< | >>
Источник: С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред.. — СПб: Издательство «Питер». — 624 с.: ил.. 2000

Еще по теме 5.6. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ: РОЛЬ ГОЛОВНОЙ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ:

  1. 2.1. Механизм создания и функционирования холдинговых компаний
  2. 1.6. Роль маркетингового исследования в статистике коммерческой деятельности
  3. 3. Разногласия по поводу стратегии развития компании
  4. 5.1. МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПАНИИ И ИХ РОЛЬ В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
  5. 3.3. Роль менеджера в разработке стратегии предприятия и организации
  6. 2.4. Роль ГОСУДАРСТВА И РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ В КОРПОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТАХ
  7. 5.3. ХОЛДИНГОВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ МНК
  8. Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии
  9. 2.1. Общие представления о головном мозг
  10. Головной убор далекого прапредка
  11. 2.2.5. Проводящие пути головного мозга
  12. Применение ПБУ 18/02 филиалами и головной организацией
  13. Глава 2. Строение головного мозга
  14. Маркетинговые роли и навыки
  15. Вопросы по теме «Строение головного мозга»:
  16. Маркетинговые планы
  17. 1. ПОНЯТИЕ ОСОБЕННОЙ ЧАСТИ ГОЛОВНОГО ПРАВА, ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ И СИСТЕМА