<<
>>

АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

С учетом приведенных соображений процесс стратегического планирова- ния в международной фирме может быть представлен в виде четырех взаимо- связанных агрегированных блоков, включающих 15 шагов (см.

рис. 4.3).

Поскольку содержание стратегических решений рассматривалось выше, остановимся теперь на аналитических шагах, начинающих первые три блока.

Блок 1. Определение основных приоритетов

Внешнее окружение Выбор миссии и целей должен опираться на ана-

фирмы лиз внешней среды деятельности фирмы и ее

собственного потенциала, так как сутью выраба- тываемых здесь решений является конструктивное определение места фирмы на рынке. В условиях открытой экономики это означает поиск рыночной ниши и оценку ее «заселенности». Поэтому необходимо, прежде всего, провести ис- следование соответствующей отрасли как: а) специфической деятельности, направленной на производство определенной продукции с использованием оп- ределенных технологий; б) арены конкурентной борьбы. И то и другое для меж- дународной фирмы имеет явную специфику.

Прежде всего при экспорте продукции необходимо принимать во внимание существующие в других странах стандарты и традиции потребления, кото- рые могут потребовать внесения существенных корректив в принятые фирмой концепции. Намерение выпускать продукцию за рубежом добавляет к этим тре- бованиям учет стандартов и традиций, связанных с производством: от норм по охране природной среды до особенностей менеджмента. Конкуренция за рубе- жом также качественно отличается от внутренней, подчас испытывающей давление протекционистских мер государства 16 и складывающейся с учетом местных норм потребления и платежеспособного спроса; если перечисленные факторы не играют особой роли в странах с близким уровнем развития (напри- мер, страны ЕС), то совершенно другая ситуация возникает при различии этих уровней.

Вместе с тем отрасль, в которой собирается работать фирма, — лишь один из многочисленных элементов ее внешнего окружения, которое включает так- же потребителей, источники ресурсов, государство и т.

д.; в централизованно планируемой экономике отрасль в значительной мере опосредовала их воздей- ствие на фирму (правда, это было неразрывно связано с тем, что само понятие фирмы имело тогда совершенно другой смысл), но в условиях рынка подобное опосредование резко уменьшается. Это диктует необходимость оценки со- стояния внешней среды и тенденций ее развития по всем важным для фирмы аспектам.

Так, существенное воздействие на международную деятельность фирмы оказывает государственное регулирование бизнеса. Дело здесь далеко не сводится к упомянутым выше мерам по защите отечественного производите-

1. Определение основных приоритетов

V

(

I 2. Определение задач

4. Реализация стратегии

г,

V

3. Разработка стратегии

j

Рис. 4.3. Процесс стратегического планирования в международной фирме ля: неоценимую роль играет инвестиционное законодательство осваивае- мой страны, в том числе в отношении иностранных инвестиций; большое зна- чение имеют действующие в данной стране правила налогообложения и антимонопольного регулирования. Все эти и прочие регуляторы должны оце- ниваться с учетом отношения самого государства к собственному законо- дательству, то есть соотношения силы закона и власти коррупции и обще- политической стабильности. Последний фактор особенно важен: даже не слишком благоприятные для бизнеса условия могут быть соответствующим образом отражены в стратегии, и если она носит адаптивный, ситуационный характер, то фирма вправе рассчитывать на достижение целей, поставленных в данной стране, — но нестабильность политической обстановки может при- вести к необходимости экстренного пересмотра самих целей, что, в общем, выходит за рамки рационального развития фирмы.

Из числа ресурсов зарубежной деятельности фирмы наибольшее значение как объект обобщенного анализа имеют трудовые ресурсы. Практика послед- них десятилетий показывает, что охватывающий значительную часть населе- ния страны стандарт среднего образования достаточен для организации там не только сборочных производств, но и выпуска высокотехнологичных комплекту- ющих изделий и продуктов (многочисленные примеры успешного использова- ния зарубежными фирмами местного персонала дают страны Юго-Восточной Азии и Южной Америки).

Но не меньшее значение имеет мотивированность персонала, в значительной мере определяемая уровнем безработицы в стране, принятыми жизненными стандартами и национальными традициями; хотя тщательное изучение этих факторов производится на последующих шагах стратегического планирования, предварительная оценка необходима в са- мом начале, при выборе международных приоритетов.

Состав стратегических Таким образом, к данным, необходимым для выра- данных ' ботки стратегических решений, относятся: харак-

теристика отрасли, информация о конкуренции, оценка внешних (внеотраслевых) факторов деятельности, прогнозы развития внешней среды, характеристика сильных и слабых сторон фирмы. У. Кинг и Д. Клиланд справедливо дополняют этот перечень еще двумя пунктами: допу- щения и мнения руководства фирмы 17.

Действительно, допущения как неформальные предпосылки планирования и прогнозирования часто не вовлекаются в явном виде в процесс стратегиче- ского планирования, поскольку соответствующие условия либо предполагают- ся неизменными на обозримый период, либо вообще не рассматриваются в ка- честве переменных. Это создает почву для принципиальных ошибок в любой ситуации, но особенно — при принятии стратегических решений по междуна- родной деятельности фирмы.

Если даже представления менеджеров о своей стране, базирующиеся на мно- голетнем жизненном опыте, оказываются неадекватными реальной динамике развития бизнеса и его внешней среды (и притом различающимися между со- бой), то трудно ожидать полного соответствия подобных представлений обста- новке за рубежом, информация о которой неизбежно носит фрагментарный ха- рактер. Исключение из этого правила может иметь место, если менеджер сам живет в осваиваемой стране, но тогда, скорее всего, страдает его понимание ситуации в стране базирования фирмы. Конечно, идеальный случай в данном смысле — жизнь «на два дома», но это, во-первых, труднодостижимо, во-вторых, лишь частично снимает проблему. Для ее полного решения необходимо явное формулирование всех предпосылок выбора миссии и целей всеми участниками этого процесса; важно, чтобы рассматривались также альтернативы наибо- лее правдоподобных допущений — это позволяет более объективно выбрать цели, а в дальнейшем — разрабатывать стратегию фирмы в адаптивной форме.

Мнения руководителей фирмы играют двоякую роль.

Как участники про- цесса стратегического планирования руководители представляют свои сооб- ражения по всем перечисленным выше моментам, которые рассматриваются в соответствии с принятой в фирме процедурой. Но особая их роль заключается в том, что они ограничивают область допустимых решений и вместе с тем яв- 1 ляются основанием для выбора наилучшего из них.

і В силу тех или иных личностных свойств высшие менеджеры имеют свои

предпочтения и приоритеты, которые формируют стиль их руководства. Не- внимание к ним вследствие неинформированности подчиненных (другие при- f чины представляются менее вероятными) приведет к рассмотрению заведомо

| непроходных вариантов. Правда, существует и другая возможность: под воз-

I действием убедительной аргументации коллег руководитель меняет свои воз-

зрения, но вопрос в том, насколько последовательным может стать такое изме- нение. В любом случае стратегические приоритеты руководителей фирмы : должны быть обнародованы ими в начале работы по выбору миссии и

I целей. Что касается их роли при самом принятии решения, их учета в данном

Iі процессе, это уже дело соответствующего органа управления фирмы, уполно-

моченного принимать такие решения (хотя трудно представить себе генераль- ного директора, стремящегося реализовать цели, с которыми он ранее выразил открытое несогласие).

Блок 2. Определение задач

! Состав и характер задач фирмы определяются соотношением внутренних и

і внешних факторов ее развития с долгосрочными целями общего характера.

Анализ этих факторов охватывает четыре области: 1)

финансовые ресурсы; 2)

трудовые ресурсы; 3)

производственные ресурсы; 4)

влияние внешней среды.

Предложившие такое достаточно очевидное деление Д. Дэниелс и Л. Радет, ба приводят также перечень характеристик, описывающих каждую из облас- тей 18, сопровождая свое перечисление весьма скупыми комментариями. По* пробуем рассмотреть данный шаг более подробно.

Анализ финансовых Финансовые ресурсы характеризуются: а) нынешними ресурсов и будущими поступлениями средств и потребностью в

них; б) возможностью их перемещения; в) доступно- стью капитала; г) целями в отношении прибыли и дивидендов. По существу, под поступлением средств имеется в виду предварительная оценка денежных потоков на достаточно длительный период.

Понятно, что при этом важна не точность прогноза, а его надежность: следует представлять порядок ожидаемых поступлений на перспективу и степень их стабильности. Это даст основания для оценки, с одной стороны, результативности действую- щей стратегии фирмы и актуальности ее изменения, с другой стороны — воз- можности расширения деятельности, освоения новых видов продукции и но- вых зарубежных рынков.

Другой показатель — возможность перемещения средств — ь большей степени относится к характеристике местных условий в каждой из освоенных стран, но должен быть рассмотрен уже на этом шаге, поскольку оказывает зна- чительное влияние на реально располагаемые фирмой ресурсы. Имеются в виду такие аспекты мобильности, как свобода капитальных и иных вложений в стране размещения предприятия, ликвидность вложений, возможность ре- патриации прибыли. Первый из них связан, в частности, с правилами регули- рования иностранных инвестиций и с законодательством по приватизации го- сударственного имущества (если данный процесс имеет место). Ликвидность капитальных вложений определяется как возможными ограничениями госу- дарства на свободную продажу предприятий, так и привлекательностью этих предприятий или иного имущества для потенциальных покупателей. Возмож- ность репатриации прибыли также является одним из важнейших факторов формирования реального финансового потенциала фирмы, так как существую- щие в ряде стран ограничения в данной области существенно сужают диа- пазон ее финансовых маневров.

Сторонний капитал является вторым (после собственных средств) источни- ком финансовых ресурсов для деятельности и развития фирмы. Здесь следует рассматривать раздельно возможность привлечения средств в целом и в пре- делах осваиваемой страны. Второе обстоятельство, как и упомянутая выше мобильность, характеризует не столько конкретную фирму, сколько страну, в которой она работает, но его влияние на ее финансовые возможности слишком фундаментально для того, чтобы оставить его анализ до шага разработки стра- тегии; к тому же нелогично было бы рассматривать изолированно, на разных этапах процесса, две составные части одного и того же ресурса организации.

В целом доступность капитала дифференцируется по его видам.

Так, полу- чение банковских кредитов обычно обусловлено наличием убедительного экономического обоснования и гарантий возврата, в том числе со стороны тре- тьих лиц, либо передачей части имущества в залог; практикуется также креди- тование под оборот (применяющееся при достаточно большом, регулярном и стабильном товарообороте и предполагающее ведение той же кредитной орга- низацией расчетного счета фирмы). Привлечение инвесторов не требует ни гарантий, ни залога — достаточно, как правило, экономического обоснования, которое носит в данном случае иной характер, чем при выдаче кредита: объек- том доказательства является не конкретное мероприятие, а деятельность фир- мы в целом. Большую роль, особенно во втором случае, играет надежность фир- мы, в значительной мере формируемая кредитным рейтингом страны и ее собственной репутацией. Отметим, что гарантии возврата кредита, заложен- ные в понятии уставного капитала (фонда) и связанных с ним законодательных механизмах, очевидным образом связаны с правовой культурой страны, то есть с глубиной разработки соответствующих правовых норм и обяза- тельностью их исполнения.

Возможность привлечения местных финансовых средств важна по той причине, что в стране могут существовать ограничения по участию иностран- цев в уставном капитале — тогда надо, чтобы либо государство, либо местный бизнес стали партнерами фирмы (в качестве примера приведем инвестицион- ную деятельность известной обувной фирмы Bata Ltd в Индии и Японии, где принадлежащая ей доля в предприятиях, несмотря на стремление к 100 % вла- дению, не превышает соответственно 40 и 10 %19); но государство — не луч- ший собственник и, следовательно, партнер, поэтому все-таки предпочтитель- нее привлечение частного капитала.

Рассмотрение целей в отношении прибыли и дивидендов^ аналитическом раз- деле предполагает, что они уже были выбраны ранее. Действительно, разговор о финансовом потенциале фирмы становится несколько абстрактным, если дан- ный аспект остался невыясненным. Вместе с тем сам характер возможного выбо- ра дает основание для разграничения двух принципиально различных подходов.

В рамках первого из них прибыль и дивиденды входят в число исходных целе- вых показателей, отражающих основные приоритеты фирмы. Это означает, что изначально задаются определенные ограничения по минимальным значениям обоих показателей (например, требования полностью безубыточной работы, выплаты годового дивиденда на акцию не ниже фиксированного минимума и т. д.). Тогда, с одной стороны, выявляются возможности фирмы в области инве: стиций и увеличения масштабов производства на различных рынках, включая зарубежные; с другой стороны, определяются перспективы, развития тех или иных направлений деятельности в соответствии с обеспечиваемым ими соотно- шением доходов и расходов. Второй подход не устанавливает никаких требова- ний в отношении прибыли и дивидендов заранее, до определения других целей и задач; фактически роль этих показателей сводится к обслуживанию других це- лей, признаваемых более приоритетными. В такой постановке финансовый по- тенциал фирмы, исходя из которого формируются международные и прочие цели, ограничивается только притоком средств из внутренних и внешних источников.

Эти два подхода отражают различие кратко- и долгосрочных интересов, реализуемых в процессе стратегического планирования: либо стабильный до- ход при, возможно, неоптимальной в перспективе стратегии, либо некоторые временные жертвы, приносимые во имя предстоящего мощного рывка вперёд (быстрое освоение новой продукции, вытеснение конкурентов с определенно- го рынка и т. д.). У каждой группы лиц, имеющих какое-либо отношение к распределению прибыли, есть свои представления по этому поводу, и их согласование представляет собой сложную проблему, решаемую каждый раз, исходя из конкретной ситуации.

Анализ трудовых Из числа показателей, рекомендуемых для анализа трудо- ресурсов вых ресурсов, отметим: а) общую численность персона^

ла, в том числе по категориям и по отдельным функциям;

б) уровень использования персонала; в) возможность перемещения работай- ков t‘ одного предприятия на другое; г) возможность привлечения дополнитель- ных ресурсов.

Первый показатель дает возможность оценить соответствие имеющейся численности и квалификационной структуры персонала потенциальным направлениям развития фирмы. Здесь весьма полезен сопоставительный ана- лиз удельных трудовых показателей (например, производительность труда, фон- довооруженность) по данной фирме и ее конкурентам. Уровень использования (загрузка) персонала в том же разрезе характеризует внутренние резервы фир- мы — как для расширения, так и для экономии, причем значимость второго направления зависит от структуры себестоимости выпускаемой фирмой про- дукции. Другой источник резервов для расширения деятельности — перерас- пределение работников по предприятиям. Подобную акцию есть смысл осуще- ствить в любом случае, если выявлена значительная неравномерность в использовании персонала (альтернативный вариант — увольнение лишних ра- ботников в одном месте и набор новых в другом, что требует дополнительных затрат на обучение; выбор зависит от соотношения этих расходов и затрат, свя- занных с перемещением работников на другое предприятие); но особенно важ- но иметь такую возможность для быстрой экспансии на новом рынке. Наконец, возможность привлечения новых работников характеризует в основном страну базирования, но при этом является одним из важнейших факторов развития фирмы, третьим источником расширения ее деятельности в данной стране. Анализ Анализ использования имеющихся производственных

производственных мощностей, как и трудовых ресурсов, нужен с позиций ресурсов выравнивания загрузки и, что важнее в данном контек-

сте, для оценки целесообразности расширения произ- водства. Если предприятия фирмы загружены на уровне, считающемся прием- лемым (с учетом сохранения необходимых резервов), или перегружены, это дает основание ставить вопрос о создании новых производственных мощно- стей — при условии соответствующих выводов маркетинговых исследований. Если же загрузка недостаточна или чересчур неравномерна, возможны различ- ные варианты действий, включая стимулирование сбыта, изменение ассорти- мента, ликвидацию избыточных мощностей, расширение географии сбыта, пе- ревод производств в другие регионы с целью снижения затрат. В зависимости от сложившегося на момент анализа размещения производства перечислен- ные операции могут носить как внутренний, так и международный характер; привязка их к конкретйым регионам осуществляется с учетом сравнительного анализа эффективности исследуемых вариантов.

Анализ рынка Отдельно следует рассмотреть маркетинговые характе- . ристики как отражение совместного использования всех находящихся в распоряжении фирмы ресурсов.

Соотнесение уровня и динамики доли рынка, принадлежащей фирме, с со- ответствующими целевыми показателями позволяет оценить эффективность действий фирмы на изучаемых рынках и может послужить сигналом о необхо- димости приведения в соответствие этих действий и долгосрочных целей. При этом, что именно подлежит корректировке, определяется в результате выпол- нения других разделов анализа, но два важных обстоятельства рассматрива- ются здесь же, поскольку они во многом влияют на формирование целей: адап- тация продукции для зарубежных потребителей и соотношение между на- чальным и стимулированным спросом. В отношении адаптации следует, їво- первых, выяснить ее необходимость по основным группам продукции и регионам, во-вторых, оценить эффективность и стоимость принимаемых мер. Необходимость значительных затрат в данной области, как и в области стиму- лирования спроса, может сузить область допустимых решений при разработке международных целей.

Анализ влияния Последний раздел анализа потенциала фирмы касается внешней среды влияния внешней среды. Предлагается рассматривать следующие моменты: а) изменения в системе снабжения и колебания цен; б) колебания спроса; в) конкурентные возможности по срав- нению с другими фирмами; г) отношение общественности. Как и по остальным разделам, здесь следует, не ограничиваясь констатирующей частью и ретро- спективным анализом, дать прогнозные оценки (при этом крайне желательно дополнение дескриптивного прогноза оценками нормативного характера, имеющими в данном случае, при исследовании слабоконтролируемых внешних факторов, ничуть не меньшее значение, чем при изучении собственно внутрен- них возможностей фирмы).

Анализ первой из перечисленных позиций играет особую роль — не в силу уникальности самого ресурса «сырье и комплектующие изделия», а из-за воз- можности резких неконтролируемых сдвигов в данной области. Наиболее ощутима эта возможность для фирм, снабжение которых осуществляется из-за рубежа: причиной таких изменений служат политические мотивы, выявление нарушений законодательства, изменения в таможенной политике, внутрен- ние проблемы у поставщиков; факторы колебания цен также многообразны, но основное значение имеют сдвиги спроса и предложения и изменение курса валют. В качестве примера изменений в системе поставок сырья, связанных с законодательными ограничениями, можно привести введенные с 1999 г. огра- ничения на импорт в США, Индонезию и некоторые другие страны российской стали по обвинению ее производителей в демпинге, что негативно скажется не только на российских металлургах, но и на зарубежных потребителях; пе- чальные последствия обвальной девальвации рубля в августе-сентябре 1998 г, ощутили на себе все российские предприятия, ориентированные на использо- вание импортного сырья. Многие из изменений этой группы (хотя и не все) поддаются предварительной оценке, что необходимо использовать для разра- ботки в дальнейшем ситуационных планов.

В некоторой степени данная проблема может быть решена путем своего рода диверсификации, расширения круга поставщиков, позволяющего сгла- живать отдельные выбросы. Но, во-первых, это поможет лишь при локальности нежелательных изменений, то есть в случае роста курса валюты в одной из стран-экспортеров, но не падения курса своей валюты. Во-вторых, для после- днего времени характерно повсеместное признание приоритета надежности поставок, которая становится теперь важнейшим критерием выбора контра- гентов, оттесняя на второй план их доступность и стоимость; это привело к формированию у западных фирм тенденции ограничения круга контрагентов 20.

Ввиду глобализации бизнеса и интернационализации происходящих в нем про- цессов, данная тенденция должна, скорее всего, распространиться и на нашу страну.

Изменения спроса на продукцию фирмы могут носить регулярный, цикли- ческий характер (например, спрос на верхнюю одежду и ряд пищевых продук- тов испытывает известные специалистам колебания в течение года) или быть более долгосрочными и менее предсказуемыми (например, колебания спроса на сырую нефть в течение последних трех десятилетий XX в.). Причинами та- ких изменений могут быть как рост или уменьшение потребности в продук- ции фирмы, обусловленные, в частности, развитием применяемых технологий (хрестоматийный пример — быстрый переход развитых стран на энергосбере- гающие технологии после взвинчивания цен на нефть со стороны членов ОПЕК в 70-х гг.), так и ценовые сдвиги (возможно, вызванные изменением цен заку- паемого сырья).

Конкурентные возможности фирмы являются результатом эффективного использования имеющихся у нее ресурсов, рассмотренных выше. Это не озна- чает, что их анализ позволяет сделать исчерпывающие выводы в данном отно- шении, но он может служить основой для некоторых предварительных сравни- тельных оценок. Обычно мощный потенциал является условием снижения издержек, образующего наряду с дифференциацией выпускаемой продукции конкурентное преимущество фирмы благодаря эффекту масштаба (хотя иног- да снижение издержек достигается, наоборот, при уменьшении масштабов — за счет либо более рационального распоряжения ресурсами, либо ухудшения качества, либо уклонения от уплаты налогов).

Особое значение в условиях международной конкуренции М. Портер отво- дит постоянному осуществлению инноваций разного рода (научно-техниче- ских, технологических, организационных, маркетинговых), вовлечению в процесс создания и поддержания преимущества всей системы создания цен- ностей фирмы, совершенствованию источников преимущества и глобальному подходу к стратегии21. Вместе с тем поддержание международной фирмой кон- курентного преимущества требует извлечения максимальной выгоды из пре- бывания в своей стране; последнее должно стать отправной точкой для меж- дународного успеха фирмы, если она осознает значение национального ромба для ее собственных успехов и будет вносить собственный вклад в его разви- тие 22. Анализ своих и чужих достижений в указанных областях даст вполне объективную оценку конкурентных возможностей по сравнению с другими фирмами.

Оценка репутации Наконец, последний из подлежащих анализу момен- тов — отношение общественности к фирме, ее репута- ция. По существу, здесь имеется в виду определенный комплекс характери- стик, отражающих интересы различных групп общества.

Так, с точки зрения владельцев фирмы, первостепенную роль играют полу- чаемая ею прибыль, формирующая их личный доход, и ее надежность, опреде- ляющая вероятность получения дохода и сохранения инвестированных ранее средств. В открытых акционерных обществах, где количество собственников может исчисляться тысячами и миллионами, сочетание данных показателей становится важным фактором, создающим ту или иную репутацию фирйы и обусловливающим спрос на ее акции. Для кредиторов фирмы на первый план выходит ее надежность, позволяющая рассчитывать на своевременный гі-пол- ный возврат переданных ей средств с оговоренной прибылью. Позиции пёрсо- нала определяются множеством соображений, самыми главными из которых являются, как правило, размер регулярно выплачиваемого вознаграждения за работу и условия труда. Все эти обстоятельства очевидным образом влияют на объем ресурсов, находящихся в распоряжении фирмы или доступных ей в прин- ципе, причем последние два особенно важны для международной фирмы, если она рассчитывает на сотрудничество с региональными кредитно-финансовы- ми организациями, а также на привлечение местной рабочей силы.

Отношение к фирме властей определяется, прежде всего, суммой налогов, уплачиваемых ею в соответствующий бюджет, количеством создаваемых рабо- чих мест для местного населения и проявляемой заботой о природной среде. Эти направления могут сочетаться в деятельности конкретной фирмы самыми различными способами, и репутация ее складывается в зависимости от реаль- ных приоритетов самих местных властей, которые могут учитывать также дру- гие факторы, например область деятельности фирмы или ее организацион- но-правовую форму. Последнее обстоятельство может сказаться и на стадии создания фирмы (в нашей стране известны случаи отказа местных властей в регистрации фирм из-за их якобы «ненужности»), и в процессе деятельности (вспомним резкую дифференциацию цен на сырье, введенную в конце 80-х гг. для кооперативов и государственных предприятий; сейчас практикуется диф- ференциация ставок арендной платы за муниципальные нежилые помещения и земельные участки в зависимости от основного вида деятельности арендато- ра). Кроме того, не надо закрывать глаза на возможную субъективность пред- ставителей власти, в основе которой нередко лежит их коррумпированность.

Исключительно важное для фирмы обстоятельно — отношение к ней по- требителей. Здесь также имеется множество факторов, главным из которых является качество продукции (включая уровень послепродажного обслужи- вания, если оно предполагается в принципе). Репутация фирмы-изготовителя служит одним из основных аргументов при выборе покупаемого товара наряду с его потребительскими свойствами и ценой; это, по существу, дополнитель- ный ресурс предприятия. Данный вид отношений в наибольшей степени до- пускает произвольное смещение оценок, поскольку большую роль в их форми- ровании здесь играет реклама (правда, завышение достоинств продаваемой продукции происходит преимущественно на зарубежных рынках, где можно ограничить свою деятельность краткосрочной кампанией, а не у себя дома, где за подобной кампанией последует реакция обманутых покупателей — если только ее проведение не являлось единственной настоящей целью владельцев и менеджеров фирмы).

Расширение Предметом анализа могут быть и другие направления кроме направлений рассмотренных выше — их состав зависит от структуриза- анализа ции общества, от наличия в нем влиятельных групп и слоев,

выделяемых по различным признакам. Иначе говоря, чем больше развито общество, чем прочнее в нем укоренены демократиче- ские традиции, тем шире должен быть охват исследования. Таким обра- зом, анализ возможностей фирмы служит одновременно своего рода индикато- ром развитости самого-общества. Здесь важны как объем информации, так и ее содержательная сторона, показывающая, насколько зрелым является общество с позиций здравого смысла, экономической грамотности, гражданского само- сознания и др.

Блок 3. Разработка стратегии

Структура анализа После того как все цели фирмы сформированы и про- условий деятельности изведена оценка их взаимной поддержки, происхо- дит переход к следующему крупному блоку — раз- работке стратегии. Он начинается с анализа условий в каждой из стран, намеченных к освоению или уже освоенных фирмой, а также в стране ее бази- рования; эти условия объединяются в следующие группы23: а) некоторые фак- торы из числа формирующих внутренние возможности; б) финансовые факто- ры; в) маркетинговые факторы; г) прочие факторы.

Заметим, что данное Исследование частично дублирует проводимый на пре- дыдущем этапе анализ возможностей не только через повторное рассмотрение отдельных факторов, но и путем повторного изучения того же предмета. Это становится очевидным, если описать предмет анализа с учетом специфики де- ятельности (рис. 4.4). Объект Страны

базирования

фирмы Зарубежные страны освоенные неосвоенные фирма ІІИІаІІІйЖІИІ 1ІІ1ІІІІІ 3 внешняя

среда ш*. *?; Z iV '?>. к;

ЬmiMfh , «і Ь 6 Рис. 4.4. Соотношение предметов анализа возможностей и условий

Предметом анализа возможностей фирмы являются находящиеся в ее распо- ряжении ресурсы, независимо от того, в какой стране они дислоцированы (поля 1 и 2), и внешние факторы ее деятельности и развития (поля 4 и 5). Неосвоенные фирмой страны никак не влияют на ее возможности и поэтому не учитываются, по крайней мере в явном виде, при формировании целей в международной сфере (см. рис. 4.3). С другой стороны, анализ местных условий, предшествующий выбо- ру стратегических альтернатив, охватывает все страны, в которых возможно осу- ществление фирмой каких-либо операций (поля 4, 5 и 6); страны, уже освоенные, рассматриваются здесь наравне со всеми остальными — только при этом усло- вии бизнес сохраняет необходимую гибкость, а фирма — конкурентоспособ- ность на мировых рынках. Таким образом, внешняя среда деятельности фирмы в стране базирования и освоенных странах становится предметом рассмотрения в рамках процесса стратегического планирования дважды, причем анализируемые показатели частично совпадают (в то же время поле 3 вообще не рассматривает- ся, так как соответствующее ему сочетание не имеет реального смысла).

Из числа финансовых условий отметим, в первую очередь, систему налого- обложения и таможенное законодательство. Принятый в данной стране уровень оплаты труда является более или менее важным условием для разме- щения предприятия — в зависимости от вида производства. Следует учиты- вать, что деятельность фирмы может быть связана е необходимостью инвести- рования значительных средств в развитие производственных мощностей и соответствующей инфраструктуры (как по собственной инициативе, так и по требованию местных властей, выставляющих инвестиции в качестве обяза- тельного условия приобретения недвижимости), а также осуществления тех или иных текущих затрат (реклама, доставка и т. д.). Поскольку речь идет о вложении значительных сумм, необходимо исследовать доступность капи- тала, то есть возможность получить необходимые суммы на условиях кредита или инвестиций; оценивается также возможность перемещения средств через границу (если речь идет об уже освоенной стране, то эти характеристики полу- чены еще в процессе анализа внутренних возможностей)^' .

Анализ маркетинговых факторов деятельности включает изучение харак- тера конкуренции на местных рынках, государственного регулирования рынка (включая ценообразование, рекламную деятельность, экспедирование товаров и т. д.), издержек распределения продукции и доставки сырья с учетом географических и иных обстоятельств, необходимости адаптации продукции к местной специфике.

Следует оценить необходимость адаптации применяемых технологий, которая может быть обусловлена, например, повышенными экологическими требованиями (возможен и обратный вариант — упрощение технологических процессов благодаря пониженным экологическим требованиям). Важным условием освоения страны является возможность привлечения работников из местного населения.

Наконец, необходимо рассмотреть социально-экономические факторы: от- ношение к бизнесу в целом и, в частности, к иностранным предприятиям, поли- тическую и экономическую стабильность. Данная группа условий представляет общий интерес, независимо от отраслевой или иной специфики фирмы, образуя в сочетании с некоторыми дополнительными факторами то, что называется инвес- тиционной привлекательностью страны. Поскольку инвестиции не являются единственно возможным видом международной деятельности, эта группа не иг- рает исключительной роли, но значение ее велико. Отдельно следует оценить степень коррумпированности местных чиновников. Воздействие коррупции на принятие решений зависит, в общем, от правовой культуры общества, степени его демократизации, продуманности законодательства и свободы средств массо- вой информации. Результаты межстрановых исследований по данному аспекту, как и по инвестиционной привлекательности в целом, регулярно публикуются в специальных изданиях и излагаются в средствах массовой информации. Анализ стратегических Сопоставление условии, сложившихся в

альтернатив международной различных странах, дает основу для выбора деятельности стратегических альтернатив деятельности

фирмы за рубежом. Выбор проводится по сле- дующим аспектам ?4: а) размещение производственных мощностей; б) направ- ленность сбытовой политики; в) ассортимент; г) перемещение факторов про- изводства; д) приобретение других компаний. Очевидно, последний пункт сле- дует расширить, включив в него также продажу компаний, принадлежащих фирме, и в целом сделки с крупными долями в уставных капиталах, а также вхождение в разного рода альянсы и выход из них.

По существу, объединение альтернатив, признанных соответствующими международным целям фирмы в наибольшей степени, по всем перечисленным аспектам воедино образует международную стратегию фирмы. Такое объеди- нение, разумеется, не может быть механическим: все стороны деятельности фир- мы взаимосвязаны, и выбор относительно любой из них почти неизбежно ограни- чивает область остальных решений. Поэтому, если это не заложено прямо в принятых ранее целях, следует установить приоритеты, рассматриваемых ас- пектов и формировать стратегию, исходя из их значимости для фирмы. Напри- мер, если маркетинговое исследование показывает целесообразность изменения номенклатуры выпускаемой продукции, то можно, исходя из этого, переориенти- ровать производство или изменить состав принадлежащих фирме предприятий. Но может быть и другой подход: во имя сохранения стратегически важного аль- янса оставить ориентацию производства неизменной, изменив сбытовые цели.

Вместе с тем понятие приоритетности играет важнейшую роль в обеспече- нии адаптивности стратегии, являющейся непременным условием успеш- ности действий фирмы на сколько-нибудь протяженном отрезке времени. В силу как объективных (неожиданное появление нового продукта у конкурен- та, резкое подорожание ресурсов и т. д.), так и субъективных (личные предпоч- тения руководства) причин время от времени возникает необходимость разра- ботки стратегии на основе не наиболее приоритетных альтернатив, а каких-то других вариантов, признанных первоначально менее интересными. Если ме- неджмент фирмы не готов к такому повороту событий, то новый выбор, не опи- раясь на тщательную предварительную проработку, окажется более или менее случайным. Такое положение, конечно, недопустимо для любой фирмы, пред- полагающей работать на международном рынке и далее.

Поэтому необходимо при выборе стратегических альтернатив не ограничиваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности, вплоть до самых малопривлекательных. Кроме того, надо оценить совместимость альтернатив и исключить нереальные сочетания, что обеспечит внутреннюю непротиворечивость каждого их вариантов стратегии, принятых в качестве допустимых. Действуя таким образом, фирма всегда имеет набор оптимальных стратегий, соответствующих возможным конкретным ситуациям. Это позво- ляет при любом существенном изменении условий быстро находить адекват- ный ответ, сутью которого всегда является сохранение и наращивание кон- курентного преимущества.

Выбор стратегических Такую же принципиальную структуру имеет про- альтернатив в стране цедура выбора стратегических альтернатив в стра-

базирования не базирования фирмы, опирающаяся на соответ-

ствующий анализ условий деятельности. Но, несмотря на формальное подобие, данные два шага имеют важные сущност- ные отличия, обусловленные уникальностью страны базирования по срав- нению с другими регионами, в которых действует фирма.

Абстрактно рассуждая, можно предположить, что для фирмы, давно и проч- но обосновавшейся на международных рынках, страна базирования не имеет особого значения, поскольку такая фирма пользуется выгодами размещения во всех освоенных странах. Однако, как отмечает М. Портер, такой довод редко бывает справедлив, ибо «роль страны в международном успехе гораздо более тонка и не сводится к стоимости факторов. ...Ирония судьбы в том, что Чем в большей степени конкуренция становится глобальной, тем более важное зна- чение приобретает база фирмы в своей стране»25. Поэтому следует уделять осо- бое внимание именно данному разделу анализа условий деятельности.

Сформировавшийся в стране базирования национальный ромб должен слу- жить надежной опорой для достижения успеха в глобальной конкуренции. Если он не обладает преимуществами, то и шансы на успех международной" деятельности фирмы невелики. В связи с этим при всей значимости изуче- ния условий за рубежом первоочередную роль всегда играет адекват- ная и своевременная оценка тенденций развития обстановки у себя дома. Заметим, что само понятие дома лишь отчасти связано с первоначаль- ным происхождением фирмы, так как для достижения успеха в глобальной кон- куренции может оказаться целесообразным перенести ее основную базу в дру- гое место; более того, «фирма может иметь разные основные базы для отдельных видов бизнеса»26. Таким образом, анализ местных условий в другой стране важен не только сам по себе как база для последующего выбора страте- гических альтернатив, но и для сравнения их с условиями в стране базирова- ния и оценки целесообразности переноса места базирования фирмы в целом или некоторых видов бизнеса, представленных филиалами или отделениями,

Стратегия фирмы, является результатом объединения признанных наиболее перспективными альтернатив деятельности в стране базирования-и за рубежом. При этом, как и при любом объединении такого рода, необходимо обеспечить непротиворечивость, а еще лучше — взаимную поддержку элемен- тов. Но в данном случае взаимная поддержка имеет более глубокий смысл;- связанный с неравнозначностью объединяемых Групп. Как бы далеко »и успешно фирма ни продвинулась на международном рынке, корни ее успеха находятся в стране базирования, где должно быть обеспечено эффективное сочетание благоприятных для данного бизнеса условий и реально располагае- мых фирмой возможностей; «глобальная стратегия может свести к минимуму или компенсировать невыгодные моменты, однако она редко может создать конкурентное преимущество, если фирма не располагает основательной-базой в своей стране»27. Поэтому именно стратегические альтернативы в своей стране имеют безусловный приоритет перед зарубежными при возмож- ном конфликте двух групп и вообще в ситуации выбора.

<< | >>
Источник: С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. Международный менеджмент. Учебник для вузов / Под ред.. — СПб: Издательство «Питер». — 624 с.: ил.. 2000

Еще по теме АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ:

  1. 7.4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  2. 7.3. Стратегическое планирование в муниципальном образовании
  3. 5. Стратегическое планирование в организации
  4. 4.5. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
  5. Четыре основных термина стратегического планирования
  6. 4.2. ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
  7. Глава шестая Необходимость стратегического планирования
  8. Глава 4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ
  9. 5.7. СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДРУГИЕ МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ
  10. 4.4. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ ПРАКТИКУЕМЫЕ ПОДХОДЫ К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕДУР
  11. ЧАСТЬ 11. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ: РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОБСТАНОВКИ
  12. 4.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  13. 4.2. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  14. Алгоритмы выделения
  15. Алгоритмы поведения и критерии их выбора
  16. Алгоритмы выделения