<<
>>

Парадигма конфликта. Маркетинг как искусство ведения боевых действий

Из всех возможных определений маркетинга самой забавной является формулировка его сущности через конфликт (по крайней мере, для тех, кто все еще испытывает тоску по игре в солдатики).

Конкуренты – «врагу», торговые представители – «пехотам», реклама – «артиллерия», основной показатель успеха – «захваченная» доля рынка. На ежегодную конференцию по вопросам сбыта как по «сигналу тревоги» стягиваются имеющиеся в наличии войска. Проявляется чрезвычайная забота о моральном духе подразделений, братания с «противником» не допускаются. А самые славные люди вдруг оказываются в рядах «карательного батальона».

Идея перенесения стратегических и тактических приемов ведения боевых действий в бизнес отнюдь не нова. Считается, что впервые подобную мысль высказал Сократ, а я осмелюсь заявить, что она родилась гораздо раньше.

Карл фон Клаузевиц1 определял войну как «акт насилия, направленный на то, чтобы вынудить противника выполнить нашу волю». Однако в этой модели принят лишь один противник. Одна из проблем, с которой сталкиваются маркетологи, воспринявшие боевую парадигму как руководство к действию, – война как минимум на четыре «фронта»:

• Потребители, которые желают купить продукт.

• Звенья цепочки распределения.

• Члены вашей организации, имеющие различные приоритеты и цели.

• Конкуренты, против которых, как правило, и направлена парадигма конфликта.

Э. Рис и Дж. Траут2 решают проблему, определяя в качестве основного врага конкурентов. Согласно их теории потребители – это территория, которую проигрывает или завоевывает ваша компания. Ответ хороший, но не полный.

Впрочем, взгляд на мир сквозь призму конфликта не так уж далека от действительности. Достаточно поинтересоваться тем, как маркетологи стиральных порошков компании Procter & Gamble относятся к своим противникам из Unilever, a служащие Coke – к работникам Pepsi.

В ситуации монополии двух конкурирующих компаний данные о принадлежащих им сегментах рынка достаточно наглядно указывают на победителя. Однако в случае со стиральными порошками нельзя говорить о ситуации монополии двух конкурирующих компаний, как считают многие. Глобальные сегменты P&G и Unilever составляют только 44 % мирового рынка, соответственно 24 и 20 %. В Европе P&G принадлежит 32 % рынка, Unilever –23%, что объясняется тем, что Unilever позволила своим региональным «баронам» сдержать введение инноваций (см. гл. 7).

В 1994 г. Unilever решила развернуть наступление в Европе. Компания вложила около $100 млн. в строительство нового завода и разработку магниевого катализатора, позволяющего эффективно удалять пятна грязи с одежды при низкой температуре воде. Новый тип стирального порошка вошел в семейство основной торговой марки Unilever в каждой стране – решение двусмысленное само по себе, но оно было вызвано прошлыми ошибками, когда компания делала ставку на «выдохшиеся», утратившие популярность марки. Компания решила, не считаясь с затратами, придерживаться новой стратегии с акцентом на инновации. Эндрю Сету, исполнительному директору английского подразделения моющих средств компании Unilever, приписывается следующее высказывание: «Это самое значительное из всего, что мы когда-либо делали» (The Economist, June 11,1994).

Все, кто был связан с этой отраслью, были осведомлены об ожидающемся прибавлении в марочном семействе (новом оружии) и грозящих опасностях. Выпуск стирального порошка Persil Power's (Ото Power's в Голландии) был встречен уничижительной критикой со стороны P&G. Злобные выпады конкурентов повлекли за собой даже судебные разбирательства, однако истина заключалась в том, что Unilever допустила ошибку, которая привела к провалу компании. Краткосрочные финансовые потери просто не подсчитывались. Однако еще ощутимее оказался ущерб, нанесенный марке Persil. Долгое время Persil позиционировалась как мягчайший стиральный порошок, который к тому же «лучше отстирывает».

Реклама Persil балансировала на острие ножа, ведь она основывалась на парадоксальном сочетании преимуществ. Новая марка Persil Power's с ее акцентом на силу лишила Persil завоеванных позиций («господствующих высоте, если использовать военную терминологию), а оборудовать новые рубежи и закрепиться на них маркетологи не смогли.

Хотя в этой книге мы утверждаем, что маркетинг предполагает сотрудничество, а не конкуренцию, не следует забывать о:

• Стимулировании инноваций. Достижения конкурентов обозначены вехами, которые обязана превзойти ваша марка.

• Стимулировании рынка. В середине 1990-х гг. с приходом на рынок замороженного теста компании Nestle ситуация на нем несколько оживилась. Рынок вырос в целом, потребители стали проявлять к нему утраченный было интерес.

• Стимулировании менеджеров и работников отдела сбыта,

В ситуации монополии двух конкурирующих компаний, которая описана выше, парадигма конфликта срабатывает хорошо, поскольку одна компания значительно выигрывает по мере того, как проигрывает другая.

Парадигма конфликта наиболее адекватна ситуации дуополии, поскольку одна из сторон выигрывает по мере того, как проигрывает другая.

Тем не менее, парадигма конфликта, известная также под именем «стратегического маркетинга», создает ряд проблем.

• Мышление, ориентированное на конкуренцию по типу «выигрыш/проигрыш», страдает существенным изъяном. Маркетинг не является игрой с нулевой суммой, но в ней не бывает проигравших,

• Чрезмерно пристальное внимание к конкуренту – ошибочная установка. Да, вы можете раз-другой снизить цены и оптовый торговец или конечный пользователь клюнут на лакомую приманку, но это в конечном итоге дело случая. Если компания зацикливается на борьбе с конкурентами, она легко забывает про нужды потребителей.

• Конкуренция обходится слишком дорого. Самый простой пример – война цен, в которой цены снижаются не столько для того, чтобы угодить потребителю, сколько с целью насолить конкуренту. При симметричном ответе конкурентов цены стремительно ползут вниз.

В основе маркетинга – концепция обоюдного выигрыша.

Хороший маркетинг стимулирует рост рынка: выигрывают потребители, выигрывают розничные торговцы, набирает силу ваша марка, увеличивается марочный капитал конкурента. Может быть, объем продаж остается стабильным, но возрастают и прибыль и конечный приток денежных средств.

Многие исследователи считают, что основная причина краха экономики коммунистических стран лежит в отсутствии конкуренции, когда существование государственных монополий исключал возможность экономического роста. Однако подобный подход не принимает во внимание роль маркетинга, а точнее, его отсутствие. Конкуренция играет важную, но не главную роль в движении производителя навстречу меняющимся запросам потребителя. Именно маркетинг позволяет влиять на потребительский спрос. Мы вернемся к этой проблеме, рассматривая вопрос о происхождении маркетинга (см. гл. 13). Прежде всего, необходимо осознать, что парадигма конфликта – важная, но очень опасная сторона восприятия маркетинга.

<< | >>
Источник: ТИМ АМБЛЕР. Практический маркетинг / Пер. с англ. под общей ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». – 400 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»). . 1999

Еще по теме Парадигма конфликта. Маркетинг как искусство ведения боевых действий:

  1. ПЕРЕЧЕНЬ ГОСУДАРСТВ. ГОРОДОВ, ТЕРРИТОРИЙ И ПЕРИОДОВ ВЕДЕНИЯ БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ С УЧАСТИЕМ ГРАЖДАН РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  2. 4.1. МОЙ ОПЫТ БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ
  3. Завершение боевых действий у Сицилии и конец войны
  4. Парадигма конфликта
  5. 10. К. Маркс – основоположник парадигмы социального конфликта
  6. Глава 12. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ И УРЕГУЛИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ СПОРОВ И КОНФЛИКТОВ, ДЕЙСТВИЯ В ОТНОШЕНИИ УГРОЗЫ МИРУ, НАРУШЕНИЙ МИРА И АКТОВ АГРЕССИИ КАК МЕХАНИЗМЫ КОЛЛЕКТИВНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
  7. Предметы ведения и полномочия местного самоуправления в действующем законодательстве
  8. Глава XI Теория заражения. Жизненное значение искусства. Социальное значение искусства. т. Критика искусства. Искусство и педагогика. Искусство и жизнь Искусство будущего.
  9. Раздел 9 КОНФЛИКТЫ И ДЕЙСТВИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ИХ РАЗРЕШЕНИЮ. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
  10. НЕКОТОРЫЕ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ И ОБЩИЕ ОСНОВЫ СЛОВЕСНОГО ДЕЙСТВИЯ В ИСКУССТВЕ АКТЕРА И ХУДОЖЕСТВЕННОМ СЛОВЕ
  11. Евразийство как гуманитарная парадигма: множественность этнпспв и культур
  12. Маркетинг как парадокс
  13. 2.3.2. КОГДА И КАК ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ПОИСКОВЫЙ МАРКЕТИНГ
  14. ГЛАВА 1 МЕНЕДЖМЕНТ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ И КАК ИСКУССТВО
  15. МЕНЕДЖМЕНТ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ И КАК ИСКУССТВО
  16. 4.6.3. Пути и средства воспитания у воинов высоких морально-боевых качеств
  17. I ЧАСТЬ РР. как элемент продвижения в маркетинге и системная маркетинговая коммуникация