<<
>>

3.3.4. Технология ведения деловых бесед

Как известно, для того чтобы достичь желаемого эффекта в операции в условиях поведенческой неопределенности, ЛПР может воспользоваться весьма ограниченным набором стратегических возможностей.

Исторически первой возникла н чаще всего использовалась стратегия силы. При этом успеха в операции добивался тот, у кого этой самой силы было больше, кто был сильнее. Со временем сила уступила новой, цивилизованной форме решения проблем в условиях поведенческой неопределенности — правовой. Все больше и больше отношений между субъектами стало регулироваться правом. Это удобно. Это выгодно. Это почти не приводит к фатальным исходам при решении проблем.

Но как быть, если проблему не удается или просто невозможно решить ни силой, ни по праву? В таком случае остается третий стратегический путь — договориться. Оказалось, что переговоры являются весьма эффективным средством достижения целей. В ходе деловых встреч и переговоров можно было влиять на мнение других субъектов, потенциальных или реальных участников операции. В ходе переговоров можно было оценить перспективы, наметить возможность организации союзов, устойчивость потенциальных коалиций. Существенным оказалось и то, что часто только в ходе деловых встреч и переговоров можно было получить важную информацию для принятия решений, определиться с явными "союзниками", выявить "нейтральных" и "антагонистов" среди участников планируемой ЛПР операции. Эти и другие причины привели к тому, что с давних времен человечество стало культивировать искусство договариваться. Со временем это привело к развитию целой системы научных рекомендаций по организации и ведению переговоров, деловых встреч, деловых бесед.

Почему же общение часто приводит к противоположным результатам? Почему, например, мы хотим понравить- I

ся, а производим неблагоприятное впечатление? Критикуем, а объект нашей критики ведет себя еще хуже? Идем на переговоры, а уходим с испорченными отношениями? Чаще всего это происходит потому, что люди не могут отделить в своих действиях эмоциональное от рационального.

Нас раздражают любые проявления нетерпимости. Свое восприятие заурядный человек принимает за эталон и оценивает с этих позиций чужие поступки и мысли. Подобные люди безапелляционно дают оценку собеседнику, не сомневаясь, что собственная позиция правильная и объективная. В итоге — конфликт, столкновение мнений, позиций, интересов.

В процессе поиска пути разрешения конфликта люди предлагают свои варианты. Но человек с эгоистичным умом видит только те возможности решения проблемы, которые угодны ему, не понимая, что никому не дано познать все

множество альтернатив. Эгоистичный видит исключительно только "свою часть", принимает ее за целое и не допускает возможности других вариантов. Общение с такими людьми затруднено. Они нетерпимы, негибки, отвергают все, что не согласуется с их позицией. Но ведь разумнее чужую позицию, пусть ошибочную, сначала рассмотреть как новый подход к решению проблемы, который ослабит напряжение и разрешит противоречие.

Французы говорят: "Переговоры — это не место для порывов, а место для дипломатии". Еще в 1716 г. французский дипломат Франсуа де Каллере издал книгу, посвященную проблемам переговоров. В ней он дал общую характеристику стратегии поведения на переговорах [16]. В частности он рекомендовал не быть высокомерным, не показывать своего раздражения, не прибегать сразу же к помощи угроз, не напускать на себя враждебности, не поддаваться приступам гнева и, наконец, не воображать и не рисоваться. Каллере также указал на то, кого не следует привлекать к переговорам: картежников, легко возбудимых, страстных людей, людей с неуправляемым, резким нравом, людей с сомнительным прошлым и тех, "кто придается фривольным развлечениям". Судя по всему, эти рекомендации не были самоочевидны в то время.

Итак, можно считать давно установленным, что эмоциональное поведение большинства людей в переговорах неэффективно. А раз так, то значит, неэффективны и подходы к ведению переговоров. Нужно их менять. Начать нужно с изменения представлений о самих переговорах.

С позиций современной ТИР, деловая беседа — это особый тип публичного выступления.

Деловая беседа чаще всего ведется в интересах какого-то крупного, важного дела, которое может существенно повлиять на решение проблем, стоящих перед ЛПР. Круг участников деловой беседы часто небольшой, возможно даже с глазу на глаз. По своему временному масштабу они, как правило, быстр отечны. Для того чтобы овладеть искусством и приобрести опыт в ведении деловых бесед, ЛПР, разумеется, следует вначале познакомиться с научными основами их планирования и проведения, изучить их стратегию и тактику. Начать следует с изучения целей публичных выступлений.

Психологическая теория решений так классифицирует главные цели публичных выступлений: •

информационная — передать, получить или обменяться информацией, выяснить или прояснить ситуацию для принятия решения; •

трансформационная — произвести или изменить впечатление о ком-то или о чем-либо, убедить, успокоить; •

акционная — призвать к действию, увлечь; •

развлекательная.

Достижение каждой из перечисленных целей осуществляется на практике по-разному. Так, например, чтобы произвести нужное впечатление на избирателей, кандидаты в президенты ведут публичные дебаты, депутаты парламента приглашают корреспондентов на свои выступления, политики делают "открытые" заявления. Чтобы добиться большей эффективности усвоения материала, преподаватель на занятиях стремится увлечь аудиторию и убедить ее в необходимости применять теоретические знания на практике. Испокон веку полководцы выступают перед войсками, чтобы воодушевить их перед сражением, чтобы призвать их к самоотверженным действиям, ведущим к победе. Одна из главных задач религиозных деятелей — успокоить прихожан, и с этой обычной целью они ведут проповеди. Профессиональные артисты выступают на сцене, чтобы, например, развлечь публику.

Целями конкретной деловой беседы могут быть любые из перечисленных целей публичных выступлений. Однако чаще всего деловые беседы ведутся либо с целью выяснить у кого- то необходимые сведения, либо для того, чтобы изменить у других лиц впечатление о собственных целях и намерениях, либо чтобы произвести необходимое впечатление на оппонента или призвать его к совместному совершению какого-то важного действия.

Разумеется, при этом часто происходит несовпадение или даже столкновение интересов собеседников.

Возможными причинами этого могут быть нежелание одного из собеседников, чтобы другой узнал от него некую информацию, или стремление хотя бы одного из собеседников призвать другого к таким действиям, которые противоречат его интересам, или что-то другое. А раз так, то в деловой беседе нередко неявно или явно зреет и даже возникает конфликт.

При этом такой конфликт оказывается весьма динамичным, в ходе деловой беседы конфликтная ситуация быстро меняется, а исход этой "операции" остается неопределенным для каждого из собеседников до самого конца беседы. В подобном "сражении" скорее всего добьется своей цели тот из собеседников, кто стратегически и тактически окажется лучше подготовлен к беседе, "лучше вооружен". Важным фактором успеха, эффективным оружием ведения беседы является умение по косвенным признакам — по моторным реакциям, восклицаниям и поведению — определить возможные угрозы и заметить свои и чужие частные победы. А если при этом один из участников беседы быстро ориентируется в меняющейся ситуации, знает (или как минимум предполагает), каковы могут быть в ней повороты, эта информация очень сильно увеличивает шансы на успех. Умелый собеседник сможет корректировать текущие тактические задачи на отдельных фазах беседы в зависимости от достигнутых текущих результатов. А главное, как всегда, у того больше шансов на успех (см. п. 1.1.3, рис. 1.1.4), кто более энергичен и удерживает инициативу до самого конца беседы.

А каковы при этом могут быть задачи деловой беседы? Как правильно организовать, подготовить и решить эти задачи, чтобы наиболее эффективно провести деловую беседу?

Прежде всего отметим, что задачи деловой беседы — это то, на что расчленяется ее конечная цель, когда ее декомпозируют на частные результативные фрагменты ("подцели"), логически увязывают по этапам их достижения, объектам приложения усилий, ресурсам, месту и времени. В дальнейшем при содержательном описании той или иной задачи деловой беседы для определенности будем отождествлять ЛПР с нами самими и употреблять в отношении него обороты типа "Мы", "Вы", "Ваш", "Наш" и т.

п. В отношении собеседника ЛПР будем говорить "Он", "Его", "Ему" и т. п.

Итак, начнем наш анализ. Прежде всего, конечно, будем строго следовать принципам цели и декомпозиции. Это мгновенно приводит нас к пониманию того, что целесообразно отделить организационно процесс подготовки деловой беседы от процессов ее проведения н подведения итогов, оформить подготовку деловой беседы как самостоятельную подоперацию. Сам процесс подготовки деловой беседы целесообразно также разделить и обозначить в нем как минимум два этапа: •

стратегическая подготовка; •

тактическая подготовка.

На этапе стратегической подготовки разрабатывают замысел и формируют концептуальный облик деловой беседы, на этапе тактической — готовят и прорабатывают основные фазы деловой беседы.

На рис. 3.10 схематично представлена последовательность основных этапов организации и проведения деловой беседы, а также указаны примерные продолжительности каждого этапа.

Проведение деловой беседы

Стратегическая подготовка деловой беседы |

Г

2... 3 часа 2..

.3 суток / |

Тактическая подготовка деловой беседы

Осмысление

достигнутых

результатов

Рнс. 3.10. Последовательность и продолжительности основных этапов организации и проведения деловой беседы

Основную долю времени занимает стратегическая подготовка. Продолжительность этапа тактической подготовки соотносится с продолжительностью самой деловой беседы приблизительно как 5:1. Для осмысления, анализа и оценки фактически достигнутых результатов обычно требуется около часа.

В табл. 3.2 сведены обобщенные описания содержания целей и задач для каждого из этапов организации и проведения деловой беседы.

На этапе стратегической подготовки беседы вначале устанавливают ее хар актер ный тип. Для этого используют представления ЛПР о цели беседы. Если цель беседы заключается в том, чтобы довести информацию и призвать к действию, то эту беседу следует отнести к типу "кооперационной".

Если целью деловой беседы является стремление пред- ставить доказательства, произвести впечатление или убедить собеседника в чем-либо, то тип деловой беседы "рассудительная" (т.

е. Мы стремимся, чтобы Он рассудил ситуацию в Нашу пользу).

Установление характерного типа беседы позволит достаточно просто решить главный вопрос — с кем нам обязательно нужно встретиться в деловой беседе, к кому следует обратиться для того, чтобы решить нашу проблему.

Таким образом, в ходе стратегического планирования деловой беседы Мы должны найти ответ на главный вопрос: "Без непосредственного участия какого лица, без кого я не смогу решить свою проблему? С кем я обязательно должен о чем-то договориться?". Пока не установлено, кто этот Ваш будущий собеседник, или ответ на этот стратегический вопрос получен неверно, решать остальные задачи бесперспективно. В этом смысле данную задачу можно отождествить с первой из задач модели проблемной ситуации — задачей анализа проблемы (см. п. 1.1.5).

Но вначале нужно хотя бы "заявить о себе". Нужно установить контакт с потенциальным будущим собеседником. Содержание целей и задач основных этапов организации и проведения деловой беседы Содержание основных этапов Основные этапы организации и проведения деловой беседы Стр атегическая подготовка беседы Тактическая подготовка беседы Проведение

беседы Осмысление

достигнутых

результатов Цель • Сформировать замысел и концептуальный облик беседы • Спланировать и разработать содержание деловой беседы • Убедить Его принять решение, предложенное Нами • Продолжить накопление опыта подготовки и проведения деловых бесед Задачи • Определить цели беседы •

Установить собеседника и других участников беседы • Проанализировать ситуацию •

Собрать и обработать информацию •

Составить черновик беседы •

Подготовить И л лю стр Я ТТИИ •

Контролировать подготовку и окончательно оформить беседу •

Тренировка • Привлечь Его внимание к решаемому вопросу •

Захватить и непрерывно удерживать инициативу •

Точно передать информацию и суть Наших

пр ед ложений •

Подтвердить выгоду Наших пр ед ложений •

Рассеять Его сомнения • Зафиксировать удачные стратегические и тактические приемы организации и проведения беседы •

Учесть недостатки в подготовке, совершенные ошибки •

Определить способы устранения недостатков в будущем •

Распространить

ОПЫТ Следует иметь в виду, что нередко Наш будущий собеседник, от которого во многом зависит разрешение нашей проблемы, рангом не ниже Нас самих.

Как правило, это лицо окружено достаточно плотным кольцом секретарей, референтов или даже охраны. Доступ к такому лицу затруднен, а потому установление контакта с будущим собеседником иногда оказывается непростой задачей. Важно заранее продумать возможные реакции Его окружения на Наше обращение к Нему.

Предположим, Нам удалось установить контакт с нашим потенциальным собеседником. С чего начать? Прежде всего любыми средствами заинтересуйте Его, пробудите в Нем интерес к встрече с Вами. Для этого заранее продумайте, чем Вы привлечете Его внимание именно к Вашему посещению и как Вы убедите Его в необходимости и полезности для Него беседы с Вами. Хорошо запомните, что если Вы не сумеете успешно решить эту задачу, то ваш первый контакт с потенциальным собеседником может сразу превратиться в последний. Сама возможность повторной встречи, скорее всего, окажется заблокированной.

Однако если все прошло удачно, то остается решить, где и когда лучше всего провести беседу. Необходимо тщательно продумать, договориться, спланировать и провести все организационные и технические мероприятия (работы) по подготовке встречи. Следует обсудить, а лучше — предложить состав участников беседы, договориться и решить, в каком порядке и с помощью каких средств или каким способом будут документировать основные моменты деловой беседы и ее результаты. И, конечно же, не должно быть никаких сбоев в "техническом обеспечении". Постарайтесь наилучшим образом обеспечить условия для работы, беспрепятственный допуск участников, необходимую охрану, четкую организацию всех рабочих мест участников. Творчески подберите и тщательно настройте средства презентации и связи, спроектируйте стиль освещения, отрегулируйте режимы кондиционирования и проч.

Пока эти "технические вопросы" решаются, продолжайте заниматься стратегическими вопросами. Оцените перспективы будущих переговоров. •

Хорошо ли мы знакомы с историей проблемы: чем она была раньше, какие этапы в своем развитии прошла, каковы перспективы? Есть ли у нас соответствующие документы?

Достаточно ли хорошо мы осведомлены о том, что предлагается к обсуждению? •

Можем ли мы провести квалифицированную экспертизу по специальным вопросам? •

Что представляют собой Наши интересы и цели, Его цели и интересы? Каких результатов мы хотим добиться? Чего хотят наши оппоненты? Чем мы будем удов- летворены меньше всего? Возможно и нужно ли установить "разделяющую границу" между соглашением, которое едва ли можно достичь и решением, которое вообще нам недоступно?

Какие из Наших и какие из Его принципов, провозглашенных обязательств, политических и деловых заявлений имеют отношение к переговорам?

Немаловажный вопрос — оценка "соотношения сил сторон". Она состоит из ответов на следующие вопросы:

Какими полномочиями обладает собеседник?

Какие можно выделить слабые и сильные стороны у собеседников?

Следует ли ожидать со стороны собеседника манипуляций и какого-либо "силового" давления?

В чем мы зависим от собеседника, в чем зависит от нас он?

Если соглашение не достигнуто, как это отразится на обеих сторонах?

Есть ли у нас и у него в распоряжении форсмажорные альтернативы?

Решив указанные стратегические вопросы, Мы сможем достаточно уверенно судить о том, какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров, с какими людьми Мы будем иметь дело, каков их переговорный стиль, их "подоплека", в чем они заинтересованы лично. Это также позволит Нам правильно психологически настроиться на беседу, поможет Нам отделить интересы от индивидуумов, сохранить в будущем хорошие отношения.

После этого можно переходить к тактической подготовке беседы. Эта фаза подготовки имеет целью более подробную оценку условий проведения беседы (рабочей обстановки, силового баланса участников), планирование и разработку основных этапов проведения беседы, а также отработ- ку техники и приемов действий в ходе беседы.

При оценке степени благоприятности рабочей обстановки прежде всего решите, что нужно предпринять, чтобы лучше узнать друг друга до переговоров, добавить в отношения доверительности. Если Наш собеседник будет на встрече не один, постарайтесь побольше узнать о других участниках беседы с Его стороны. По возможности предпримите шаги с целью исключить либо заменить тех членов делегации, которые любят вступать в полемику. Решите, должны ли поведение, одежда быть официальными или они могут быть более демократичными. Подумайте, как лучше всего обращаться к собеседнику (только по имени, по имени и отчеству, с добавлением званий и характеристик статуса), допустимо ли неформальное общение во время перерывов и т. п. И на основе всего этого окончательно решите, удобно ли будет работать в данном месте переговоров и с подобным режимом, будут ли за столом переговоров участники беседы сидеть беспорядочно либо опр еде ленным образом (например, по разным сторонам стола).

Планирование деловой беседы предполагает определение перечня и содержания общих и частных вопросов, перечня промежуточных и конечных целей (результатов) для каждого из этапов деловой беседы, а также — необходимой информации, материалов и доказательств. При работе по планированию деловой беседы необходимо обеспечить достаточно времени на подготовку, работать методично и по плану.

Некоторые считают составление плана беседы излишней роскошью. При этом они рассуждают приблизительно как фаталисты: "Как можно планировать нечто, где любой новый факт, внезапно возникший в ходе встречи, может разрушить весь замысел до основания? Зачем же тогда этот план?". Однако цель планирования как раз и заключается в максимальной нейтрализации неожиданностей за счет рефлексивной генерации своей линии поведения. Ведь психологически ясно, что, несколько раз "испугавшись" в ходе планирования, Вы будете не таким пугливым в ходе самой деловой беседы, будете спокойнее, быстрее и гибче реагировать в случае внезапных поворотов в разговоре с собеседником. При планировании Вы действуете так же, как и при рефлексивной генерации стратегий в игре. В результате Вы устанавливаете главные цели и разрабатываете задачи деловой беседы, выявляете их взаимосвязи и очередности решения. Все это позволит эффективно провести поиск подходящих путей для достижения цели и решения частных задач, анализ внешних и внутренних ресурсов и возможностей для их реализации, сформировать прогнозный сценарий деловой беседы. Такой подход позволяет глубже осмыслить ситуацию, пер е - вести предложения и варианты решений, выдвигаемых в ходе деловой беседы, на рациональные основания.

Следует иметь в виду, что, согласно ТПР, современная схема проведения деловой беседы состоит из пяти фаз [37]: •

начало беседы; •

передача информации; аргументирование;

контраргументация (нейтрализация замечаний; опровержение доводов собеседника); •

принятие решения (завершение беседы).

При планировании необходимо учитывать особенности каждой фазы и расставлять акценты по срокам, отталкиваясь от особенностей ситуации. Всегда следует помнить, что чем меньше предполагаемое время на саму деловую беседу и чем она важнее, тем больше должна быть разница в пользу времени планирования. Например, в некоторых случаях подготовка к 10-минутной беседе с очень важным исходом занимает до двух часов. Как рационально распорядиться этим временем?

Вначале следует в течение примерно 15 — 20 мин обдумать ситуацию в целом и провести предварительный анализ возможных позиций Нашего собеседника. Главным итогом этой работы должно стать определение целей (основной и запасной) деловой беседы. Эти цели и задачи нужно затем текстуально записать и постоянно держать под рукой. Теперь подумайте, какую пользу из беседы может (или мог бы) извлечь наш собеседник. Запишите этот результат в виде предполагаемой "цели" вашего собеседника. Теперь, глядя на формулировки Нашей и Его целей, разработайте подробную структуру (план) того, что и в какой последовательности вы должны говорить на каждом из этапов деловой беседы, чтобы в равной степени осветить все плюсы и минусы обсуждаемой проблемы, достоинства и недостатки предлагаемых резуль- татов, которые могут быть достигнуты, если будет принято Вами предложенное решение. На это придется потратить не менее 10—20 мин.

После того, как указанная концептуальная работа проделана, можно переходить, так сказать, к "оперативной части" подготовки деловой беседы. Обычно оперативная часть требует не менее 30 — 40 мин. За это время нужно успеть организовать и провести сбор данных и информации, ее обработку и систематизацию, подготовить выводы и аргументы, придать выразительность главной части беседы (передача информации — аргументация — контраргументация), увязать ключевые слова и выражения.

Прочтите все, что Вами записано. Посмотрите на все критически, с позиции Вашего собеседника, и на этой основе придумайте "заготовки" на Его возможные замечания. Таких заготовок должно быть несколько вариантов. Выучите их наизусть.

После этого можно приступить к разработке начальной и завершающей фаз беседы. На это уходит обычно 5—6 мин. Далее переходят к "технической проработке" всех вопросов. В чем заключается техническая проработка? В том, чтобы записать цитаты, начертить диаграммы, сделать наброски по технике изложения. Затем все еще раз необходимо просмотреть, проверить и придать беседе окончательные формы.

Важный элемент тактической подготовки деловой беседы — репетиция. Здесь времени жалеть не надо. Отведите на эту работу как минимум полчаса. За это время следует мысленно отрепетировать выступление, а затем пригласить референтов и еще раз репетировать выступление "на публике" в форме предполагаемого диалога с собеседником. Рассмотрим теперь содержательно, фаза за фазой, саму деловую беседу.

Несомненно, что на результат переговоров сильно повлияет то, как Вы их начнете. Опытный участник переговоров всегда считает важным создание конструктивной атмосферы. Стремитесь создать атмосферу доверия, доброжелательности и надежности. Атмосфера раздражительности и формализма является серьезным препятствием для обе спе- чения эффективности переговоров. Запомните, не нужно сразу занимать место за столом переговоров. Сначала подойдите к тому месту, где бы Вы хотели сидеть. Затем пройдитесь по комнате. Постарайтесь поприветствовать несколько человек, присутствующих на переговорах, перекинуться с ними парой слов. Поговорите о вещах, не касающихся предмета переговоров. Продемонстрируйте чувство юмора; говорите в более или менее доверительной манере, когда обсуждаете личные проблемы либо новости; напоминайте о взаимозависимости; покажите собеседнику, что у вас с ним есть общие интересы. Главная цель фазы начала переговоров — подготовить собеседника к тому, чтобы он выслушал ваши доводы и предложения. Для этого нужно решить две важные задачи: снять напряженность и сосредоточить Его внимание на решаемой проблеме.

Итак, начало переговорам положено. Мы переходим к фазе передачи информации. Главное здесь следующее: излагайте Вашу точку зрения и Ваши предложения интересно. Это позволит Вам постоянно удерживать внимание Вашего собеседника. Дело в том, что в силу ряда причин Ваш собеседник может Вас не слышать, даже если внимательно слушает [36]. На рис. 3.11 представлена схема "фильтрации" собеседником передаваемой ему информации. Из нее видно,

Рис. 3.11. Схема "фильтрации" собеседником передаваемой ему информации

До собеседника доходит 15—50% исходной информации

100%

передаваемой

информации

потери до 10—15%

потери до 20—30%

какие причины и в какой мере снижают эффективность процесса передачи информации.

Во-первых, это биологическая причина ("биологический фильтр"). Врожденный инстинкт самосохранения заставляет сознание слушающего Вас непрерывно переключаться с одной мысли нлп образа на другие под действием внешних или внутренних раздражителей. Например, Он вдруг услышал, как скрипнула дверь, завизжали тормоза автомобиля, увидел, как блеснул солнечный луч в окне дома напротив, почувствовал озноб от легкого сквозняка и так далее и тому подобное — и все! Все это внезапно породило в Его сознании лавину воспоминаний, образов, мыслей. Человек неосознанно впадает в некое состояние гипнотического сна: он вроде бы Вас слушает, но — не слышит. Это может приводить к потере 10—15% передаваемой информации.

Вторая причина — социальная ("социальный фильтр"). Это и разный уровень образования, несовпадение словарных запасов, разный социальный статус ("старший" обычно менее внимательно слушает "младшего"), разные религиозные воззрения, национальность, разный опыт. В результате еще 20 — 30% передаваемой Вамп информации теряется.

В качестве третьей можно назвать психологическую причину ("психологический фильтр"). Это амбиции. Это скрытое или явное, намеренное или подспудное нежелание слушать говорящего. Амбиции порождаются предвзятостью (позицией типа "Они и Мы"). Предвзятость вызывает враждебное отношение к говорящему. Тот, с кем Вы говорите, никак не может отделить личное отношение к Вам от отношения к делу, Вашим предложениям и теориям, Вашему мнению. Он встает на позицию типа "изобретено не Нами" и отвергает все "Ваше" с порога. В результате это еще 20— 40% потерь информации.

В итоге до сознания слушающего может доходить всего лишь 15 — 50% передаваемой Вами информации. Поэтому единственный путь пробиться через эти "фильтры" — говорить интересно, в интригующей манере, простым и доходчивым языком, эмоционально приятно. Это значит: после того как деловая беседа началась, постоянно привлекайте Его внимание к обсуждаемой теме, демонстрируйте заинтересованность, а главное — постоянно следите за чувствами и реакциями. Во время беседы не рекомендуется перебивать собеседника, заниматься посторонними делами, прерывать беседу телефонными разговорами. Смотреть нужно собеседнику в глаза. Внимательно прислушивайтесь к эмоциональным сиг- калам внутри Вас, постарайтесь разгадать, что означают ре акции, которые Вы отметили у Вашего собеседника.

Говорите о том, что волнует Вашего собеседника, постарайтесь понять, что В ас заинтересовало бы, будь Вы на Его месте, как реагировали бы Вы в таком случае? Основной тактический прием: "Вы — подход". Примеры фраз типа "Вы — подход": "Конечно, Вам уже известно "Вам будет

интересно узнать "Как Вы знаете...", "Ваша проблема в

том, чтобы

Когда собеседник излагает свой вопрос, нужно быть предельно внимательным, чтобы не пришлось вновь уточнять и повторять уже сказанное. Можно вставлять поощряющие замечания типа ПОНИМАЮ, ИНТЕРЕСНО и т. п. Иногда мо жет возникнуть необходимость уточнить что-либо, тогда, выбрав удобный момент, можно задать вопрос или повторить последние слова собеседника, чтобы подчеркнуть внимание и интерес к разговору. Не следует допускать выражения личного предубеждения к собеседнику или к излагаемому им вопросу, торопиться с выводами, игнорировать различия между фактами и суждениями о них.

Как ни странно, но многие деловые беседы заканчиваются (по сути), так и не успев толком начаться. Обычно это происходит из-за того, что первые фразы очень незначительны. Может быть, Вы начали с извинений или как-то еще проявили свою неуверенность ("Что может сделать для меня человек, который в себе-то не уверен?" — спрашивает себя Ваш собеседник), или сразу взяли просительный тон ("Пожалуйста, если у Вас есть время меня выслушать, то..."). Самое тяжелое, если в Ваших словах проскользнуло неуважение или пренебрежение к нуждам, заботам, принципам, религиям, внешнему виду и прочему у собеседника ("Я случайно оказался рядом, так что давайте-ка быстренько решим ... вопрос о ..."). Не менее опасно, если Ваши слова насторожили собеседника или он вынужден был сразу начать оправдываться, занять оборонительную позицию. Во всех подобных случаях возникает непреодолимый психологический барьер, и собеседник хочет сразу от Вас избавиться.

Начать беседу целесообразно с положений или суждений, которые наверняка сближают Вашу и собеседника точки зрения по рассматриваемой проблеме. Затем перейдите к менее очевидным (но выгодным обеим сторонам) фактам, придав им форму вопроса и, следовательно, в значительной степени смягчив их категоричность. В такой форме собеседник воспримет их легче. Особенно удобна "риторическая форма" вопроса или форма "вопроса на обдумывание". Они, может быть, даже помогут Вашему собеседнику воспринять эти факты как собственное мнение. Наконец, пробудите воображение собеседника, нарисовав яркую картину преимуществ и гарантий в случае принятия Вашего предложения.

280

При передаче информации нельзя увлекаться. В природе человека заложено стремление к общению, и он тоже очет высказаться. Нельзя подробно обсуждать неприятные известия — их следует касаться лишь в той мере, в какой это необходимо для аргументации и контраргументации. Ни в коем случае не употреблять длинных выражений, туманных или двусмысленных фраз. Нельзя не учитывать различия в словарном запасе, уровне образования, статусе. Когда информацию передает Ваш собеседник, опасайтесь попасть под гипнотическое воздействие Его слов, не впадайте в транс. Что такое транс? Это психологическое состояние "иредгии- ноза", своего рода "психологическое ошеломление", состояние временного замешательства, в котором резко снижается реакция и способность самостоятельно принимать решения, а внушаемость, манипулируемость, наоборот, резко возрастает. Как чаще всего вводят в транс? Тут действуют два фактора: время — длительное однообразное воздействие; и Рит» — периодическое резкое нарушение однообразия. Например, колдуны Африки, служители культа Буду на архипелагах Тихого океана, используют долгий ритмический танец под однообразный перестук барабанов, который они периодически нарушают громким вскриком и подпрыгиванием на месте. Это очень действенный способ погружения людей в транс. Моделью "танца Буду" на переговорах может служить искусственное ускорение темпа общения собеседника с Вами, а моделью ритмического "вскрикивания" и "подпрыгивания" — периодически задаваемые им Вам риторические вопросы, которые постоянно удерживают Ваше внимание на "тараторящем" собеседнике.

Поэтому не дремлите, если заметили, что собеседник резко увеличил темп разговора при обсуждении альтернатив и при этом начал задавать риторические вопросы, втягивая В ас в обсуждение очевидных качеств этих альтернатив. Скорее всего, Вами начали манипулировать. Включилась магия введения Вас в состояние транса. Вас, как слабоумного, зас-

тавляют подтверждать, что белый цвет белого цвета, что масло масляное, что сахар сладкий и т. п. Значит, если собеседник вдруг затараторил, требуя от Вас поминутно подтверждать прописные истины, ни в коем случае не старайтесь доказать ему, что Вы не такой уж дурак, поспевая своими ответами за его "вопросами". В противном случае Вы сильно рискуете оказаться в состоянии транса! И еще одно. Особенно легко можно впасть в транс, если Вы — честолюбивый мужчина (а следовательно, по умолчанию считающий себя неотразимым), а Ваш собеседник — молодая миловидная (а еще хуже — симпатичная или красивая) женщина. Будьте внимательны.

После передачи информации следует немедленно закрепить преимущества, достигнутые в фазе передачи информации, путем устранения сомнений в некоторых выдвинутых положениях. Достигается эта цель на фазе аргументирования. Главные Ваши задачи на этой фазе — это заполнить пробелы, допущенные при передаче информации, и максимально изменить в желаемом нам направлении негативное отношение собеседника к нашим предложениям. Для этого следует сразу продемонстрировать хорошее владение материалом, показать Ему, что Вы — не демагог, который стремится превратить собеседника в игрушку в своих руках. Постоянно демонстрируйте, что Вы относитесь к мнению собеседника так же, как и к своему собственному, что Вы уважаете его интересы (независимо от того, считаете ли Вы собеседника своим союзником или конкурентом). Но при этом не забывайте, чего Вы стремитесь достичь в ходе аргумента- ции. Помните о необходимости обеспечить Ваши максимальные или хотя бы минимальные притязания.

Фазу аргументации следует начинать в живом стиле, без колебаний, демонстрируя уверенность. Главные аргументы излагаем при любом удобном случае, но всегда в новом свете. Сначала желательно перечислять преимущества, а затем — 282 недостатки Наших предложений. Сразу после предъявления аргумента желательно обратиться к собеседнику с вопросом типа: "Что Вы думаете об этом предложении?". Как правило, это усиливает Вашу позицию, так как собеседник начинает рационально, а не эмоционально мыслить. Проявляйте внимание, искренне и открыто аплодируйте Ему, если это действительно так: "Это отличная идея, Вы совершенно правы!". Это будет стимулировать собеседника "вернуть Вам долг" и принять Ваши аргументы с меньшим сопротивлением. Чтобы добиться как можно большей убедительности, обязательно Вы сами должны сформулировать выводы и предложить их собеседнику. Помните главное: факты никогда не говорят сами за себя!!!

Технику аргументирования нужно выбирать в зависимости от личности собеседника (для "лирика" — одна, для "физика" — другая). Чтобы сразу закрепить свои позиции, в самом начале аргументирования используйте наиболее сильные доводы. Творчески подобранные наглядные средства придадут аргументам документальный вид. Не используйте аргументы, которые собеседник может оспорить или неверно истолковать. Не приводите противоречивые или неточные аргументы, на которых собеседник будет затем спекулировать и загонит Вас в угол, которые он может опровергнуть хотя бы частично. Следует хорошенько уяснить, что данные и факты — это те же боеприпасы в словесном бою: ими можно "выстрелить" только один раз. При попытке повторного использования они уже не действуют, а только раздражают собеседника.

На фазе контр аргументации активно проводим нейтрализацию замечаний и опровергаем доводы собеседника. Цель — понизить привлекательность предложений собеседника и устранить замечания по нашим аргументам, усилить убедительность нашего выступления. При этом важно разграничить отдельные Его возражения по субъектам, объектам, месту, времени и последствиям.

Главное правило здесь достаточно простое. Следует разделить все замечания на две группы — "опасные" и "неопасные". Для наиболее "опасных" постараться использовать "прием отсрочки". Практика свидетельствует о своеобразной девальвации во времени любых замечаний. Это означает, что по мере удаления от того момента, когда замечание высказано, его значение снижается. Поэтому полезно иметь наготове фразу типа: "Позвольте вернуться к этому вопросу позднее, когда мы обсудим его вместе с < другими вопросами > ... Вы не возражаете?". Если все же пришлось обсуждать недостатки Ваших предложений, то говорите о них САМИ. Это особенно важно, если Ваш собеседник может узнать о них из других источников.

Применительно к "неопасным" замечаниям смело применяйте "Вы — подход" и технику "Да — но". Вы должны подготовить приемлемое объяснение не только на высказанные и невысказанные, но замеченные Вами Его сомнения и возражения. Важно всячески снизить эффект от Его замечаний. Для "менее опасных" замечаний проведите классификацию по рубрикам "Не могу не согласиться", "Не могу согласиться полностью", "Совсем не могу согласиться" и попробуйте взять собеседника "измором". Помните, что деловая беседа — это особая форма игры. А в игре уместны и блеф, и угрозы. Можно, например, прибегнуть к спекулятивной и демагогической тактике. Критические замечания по особо деликатным вопросам лучше обсудить наедине, до начала открытой дискуссии.

Постоянно нужно помнить, что тупики в процессе переговоров неизбежны. При этом разногласия по содержанию переговоров оказывают пагубное влияние на остальные переговорные аспекты. Не позволяйте этому произойти. Вот некоторые тактические приемы, которые помогут справиться с тупиком. В форсмажорной, исключительной ситуации для того, чтобы спасти положение, немедленно предложите сделать перерыв, чтобы страсти остыли, улеглись. Остановитесь, "суммируйте" различные точки зрения и немедленно пойдите на какую-то мелкую уступку либо предложите ее примерное содержание.

Если причиной тупика все время оказывается какой-то из участников переговорного процесса, внесите предложение об изменении в составе переговорной команды. Хороший тактический прием — поменять место переговоров или пригласить третью сторону. Поведение возбужденного человека в конфликтной ситуации имеет свои особенности. Обычно возбужденный человек пытается одновременно подсчитать нанесенный ему моральный ущерб, отыскать каверзный вопрос и задать его, находя удовлетворение в том, что собеседник теряется, не может ему ответить. Сохраняя спокойствие и вежливость, Вам следует терпеливо выслушать возражения, даже если они ошибочны, постараться убедить, доказать свою правоту; если нужно, то проявить самокритичность. Не забудьте обязательно поблагодарить собеседника за веские, убедительные аргументы.

Если тупик затянулся, постарайтесь вместе с собеседником исследовать возможные альтернативы и их последствия. Например, возьмите для рассмотрения лишь часть проблемы и попытайтесь достигнуть соглашения по ней.

Завершением беседы является принятие решения. Главная задача этой фазы — добиться принятия такого решения, в котором отражена главная (или, в крайнем случае, запасная) цель организованной Вами деловой беседы. Лучше всего для достижения этого результата сделать следующее:

сформулировать резюме беседы в краткой и хорошо понятной всем присутствующим форме; •

постоянно стимулировать собеседника к принятию выгодного Вам основного (или запасного) пункта решения; •

выбрать выгодный момент для внесения предложения о принятии решения.

С чего здесь начать?

Выберите "цг-аиболее подходящий" момент (это чрезвычайно сложно., это — искусство, хотя и здесь есть "техника") и отделите завершение беседы от других фаз. Для стимулированияг собеседника найдите в памяти пример, имевший место с кем-то, кто похож на Вашего собеседника, и расскажитгс--. какую пользу принесло ему принятие аналогичного решения. Постоянно помните: человеку очень трудно решиться без посторонней помощи! Привлекайте внимание собеседника к достоинствам Вашего предложения, всеми способ-и подчеркивайте дополнительные выгоды для Него.

Главная забота — преобразовать пробудившийся интерес собеседника в решение, ? главная проблема — не допустить, чтобы "НЕТ" собеседника завершило беседу. Поэтому следует заранее подготовиться к "НЕТ" и продумать варианты "аварийного" заверш'ен™ деловой беседы, которые позволят продолжить деловую беседу в другое время. Ни в коем случае нельзя проявлять растерянность. В случае категорического "НЕТ" завершите (обязательно Вы) беседу какой-нибудь оригинальной фразой, которая запомнится и сохранит в памяти собеседника Вас к"“ разумного оптимиста, умеющего "держать удар". Помните, запоминается только завершение. До этого момента одно накладывается на другое, кое-что забы- вается, не всегдаА мысли укладываются в стройную цепочку,

, — финал: сосредоточьтесь и четко произнесите заранее выученную наизусть (их должно быть несколько вариантов) группу заключительных предложений. Не допускайте длительного ("занудного"), бесконечного завершения беседы. Есть хороший лозунг: "Плох конец без заключения, но заключение без конца — -™о еще хуже".

И в заключение приведем несколько "золотых правил" ведения деловых бесед:

будьте настойчивы, но гибки; •

избегайте соревнования в силе; •

культивируА” чувство перспективы.

<< | >>
Источник: Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. . Управленческие решения: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». - 496 с.. 2006

Еще по теме 3.3.4. Технология ведения деловых бесед:

  1. Ведение деловой беседы
  2. ТЕХНОЛОГИЯ ВЕДЕНИЯ БЕСЕДЫ
  3. 11 . 3 . Организация деловой беседы в Рк-общении
  4. 11. ПРАВИЛА ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ
  5. 6.3.2. Деловая игра «Оценочная беседа»
  6. Ведение делового совещания
  7. Приложение 2 РЕЧЕВЫЕ СТАНДАРТЫ, ПОМОГАЮЩИЕ ПРОВЕСТИ ДЕЛОВУЮ БЕСЕДУ
  8. Деловая игра. Технология избирательной кампании
  9. 6.3.1. Деловая игра «Оценка деловых и личностных качеств руководителя»
  10. 11 . 2 . Рк-аспекты делового Рк-общения . Стили делового Рк-общения
  11. Время беседы
  12. Начало беседы
  13. 3 . 7 . Интервью-диалог и беседа в общении с представителями СМИ
  14. Контакт с клиентом во время беседы
  15. Завершение беседы
  16. Беседа претендента на новое место