<<
>>

Привычка # 2: полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных

Подобно привычке #1, эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель должен быть предан своей компании. Он должен считать: то, что лучше для компании, лучше и для него.

И должен беречь деньги компании так, как будто это его собственные деньги.

Однако, углубляясь в исследование факторов, которые способствовали возникновению нашумевших бизнес-катастроф, мы раз за разом обнаруживали, что руководителей пострадавших компаний никак нельзя упрекнуть в недостаточном отождествлении себя с собственной компанией. Напротив, во всех этих случаях налицо были признаки чрезмерного отождествления.

В чем опасность такой ситуации? Во второй главе мы упоминали некоторые из проблем, которые возникают тогда, когда владелец основного пакета акций является одновременно и основным управляющим. Слишком крупный пакет акций дает руководителю слишком много власти. Когда генеральному директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае, если он выберет опасную или сомнительную стратегию.

Сейчас нас интересует совершенно другой аспект. Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспринимать компанию как самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, генеральный директор, сверх меры отождествляющий себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению собственного «я». Он заставляет ее совершать поступки, которые имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого смысла, когда речь идет об организации.

Приобрести такую привычку очень легко. Особенно часто она появляется у руководителей, которые считают, что успехи компании являются их личной заслугой; поэтому есть основания утверждать, что больше других склонны попадать в эту ловушку топ-менеджеры, находящиеся под влиянием иллюзии собственного всемогущества.

Если генеральный директор сам основал данную компанию или пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании со своими собственными достижениями. В самых крайних случаях генеральный директор может прийти к убеждению, что компания — это он. Моссимо Джаннулли любил повторять: «Massimo — это я». Кун-Хи Ли, по слухам, нравилось, когда его называли «мистер Samsung». На протяжении многих лет в своем представлении и в представлении своих подчиненных АН Ванг был самою Wang.

Когда руководители и их подчиненные ставят знак равенства между генеральным директором и всей организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Генеральный директор начинает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с этой компанией все что угодно (хотя такого права у него, безусловно, нет).

Руководители, которые мыслят подобным образом, часто используют компанию для реализации своих личных амбиций, несмотря на бесперспективность их действий с точки зрения получения прибыли. Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли решил выйти на рынок легковых автомобилей главным образом потому, что автомобили входили в сферу его личных интересов. Братья Саатчи стремились к непрерывному росту своей компании вне зависимости от того, имело ли это смысл с экономической точки зрения, потому что ими двигала жажда усиления личной влиятельности.

Организуя новый проект, такие руководители часто вкладывают в него необоснованно и неразумно огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем собственной компетентности. Порожденный Робертом Смитом план максимальной роботизации заводов GM стал неотъемлемой частью его сознания, поэтому Смит был не в состоянии объективно оценивать его перспективы. Сменявшие друг друга на посту генерального директора Motorola люди превратили Iridium в символ своего творческого воображения и умения предвосхищать будущее.

Это помешало им остановиться и пересмотреть характеристики проекта тогда, когда ситуация на рынке кардинальным образом изменилась. Моссимо Джаннулли был неспособен сколько-нибудь дистанцироваться от компании, которую он назвал своим именем; в результате Mossimo стала отражением его страдавшего манией величия эго. В случаях, подобных перечисленным, генеральный директор неспособен признать, что пользовавшийся его особым вниманием проект оказался неудачным, потому что для него такое признание равнозначно признанию в личной несостоятельности.

Потрясающим примером того, как полное отождествление себя со своим предприятием может лишить это предприятие шансов на успех, служит история легенды автомобильной промышленности Джона Де Лореа- на. Де Лореан задумал организовать новую компанию по выпуску автомобилей, и вначале казалось, что ее ожидает прекрасное будущее. Но как только он решил назвать будущий автомобиль своим именем, дело приняло совершенно другой оборот. Де Лореан изменил первоначальный проект, превратив машину для среднего класса в «суперавтомобиль», который зрители впоследствии увидели в фильме «Назад в будущее» (Back to the Future).

Были значительно увеличены суммы, которые шли на оборудование размещенного в Северной Ирландии завода. По сути дела, Де Лореан ощущал потребность в том, чтобы все, что ассоциировалось с его именем, было исключительно первоклассным. Благодаря этому рабочим его завода посчастливилось работать на образцовом промышленном предприятии. Но эта же потребность одновременно стала и причиной того, что Де Лореан был психологически неспособен контролировать уровень издержек. Позднее, когда стало очевидно, что у компании возникли серьезные проблемы, Джону Де Лореану не хватило сил признать их, потому что для него это было равносильно предательству самого себя.

Решения, отражающие личные пристрастия руководителя. Когда руководители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать решения, исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании.

Cabletron не уделяла вопросам маркетинга должного внимания в значительной степени потому, что один из ее основателей, Крейг Бенсон (который в настоящее время занимает пост губернатора Нью-Гэмпшира), всегда считал маркетинг бесполезным занятием. Генеральный директор Oxford Health Plans Стивен Уиггинз полагал, что компания, которую возглавляет такой специалист в области компьютеров, каким является он, не может довольствоваться типовыми программными продуктами. Майкл Корнетт, президент Oxfords 1992-1993 годах, вспоминал, что Уиггинз «умел работать на компьютере и как свои пять пальцев знал все программы для страхового бизнеса. Он был убежден, что «мы не какая-нибудь рядовая компания, чтобы пользоваться стандартной системой обработки данных»» (13). Это навязчивое стремление заменить простое сложным стоило Уиг- гинзу его работы и едва не лишило возглавляемую им компанию жизни. Руководители, которые демонстрируют подобную предрасположенность, постоянно путают своих личных врагов с противниками своей компании. АН Ванг ненавидел IBM, потому что считал, что в начале своей карьеры он был обманут этой фирмой. Поэтому долгое время Ванг отказывался даже от опосредованного сотрудничества с ней. Этим отчасти объясняется его упорное нежелание заниматься ПК и тот факт, что, когда он наконец сдался, то вышел на этот рынок со своими собственными программами. Джерри Сандерз из AMD питал ненависть к Intel и в течение многих лет нападал на нее, несмотря на то, что порою эти нападки шли во вред его собственной компании (14). Стивен Уиггинз до такой степени ненавидел государство, что, казалось, он с большей охотой заработает дополнительные очки в своем непрекращающемся поединке с правительственными учреждениями, чем договорится о компромиссе, который позволит компании успешно работать и развиваться. История о том, как в эпоху интеграции Boston Red Sox продолжала упиваться расистскими настроениями, — это особенно неприятное проявление трансформации личных предрассудков в предрассудки корпоративные.
Опыт Boston Red Sox со всей наглядностью показывает, какую цену приходится платить тому, кто переступает эту черту.

Возможно, самое поразительное последствие чрезмерного отождествления собственной персоны с возглавляемой этой персоной компанией — то, что проявляющие такое отношение руководители начинают менее трепетно относиться к активам своей фирмы. Они смело рискуют чужими деньгами не потому, что эти деньги — чужие, а потому, что, с одной стороны, они относятся к этим деньгам как к своим собственным, а с другой стороны, они всегда готовы пойти на риск. Очень часто именно дерзкие решения, оправдавшие ожидания своих авторов, открывают этим людям путь в кресло генерального директора. Получив всю полноту власти, такие руководители не склонны отказываться от стиля поведения, который позволил им выделиться из общей массы и подняться на вершину. Прекрасным примером тому может служить бывший генеральный директор Bankers Trust Чарльз Сэнфорд-младший. Он не только сам проявлял готовность к рискованным операциям, но и поощрял к подобному поведению своих подчиненных, ставя их вознаграждение в прямую зависимость от текущих показателей их деятельности. В середине 90-х годов его молодые амбициозные сотрудники получали свои деньги за то, что агрессивно торговались, агрессивно внедряли новшества и агрессивно продавали свой товар (15). За бережное отношение к средствам компании им никто не платил — они этих средств и не берегли. Стремление продать как можно больше деривативов привело к судебным искам, потере самостоятельности и смещению Чарли Стэнфорда со своего поста (16).

К несчастью, подобное отношение к финансам компании является скорее правилом, чем исключением. Даже Питер Губер и Джон Питерз, на счету которых целый ряд серьезных прегрешений, главным образом виноваты в том, что считали Sony Pictures продолжением самих себя. Они проявляли расточительность и безответственность по отношению к ресурсам Sony, но делали это потому, что именно так они поступали и со своими собственными деньгами.

Самое неприятное проявление «неделимости».

Когда руководители чрезмерно отождествляют себя со своей компанией, у них развивается склонность использовать корпоративные фонды в личных целях. Большинство из них изначально не собирается делать ничего противозаконного. Тем не менее чаще всего этот скользкий путь заводит их далеко. Они привыкают совершать деловые поездки в обстановке постоянной роскоши и заносить все свои дорожные расходы на счет фирмы. Они так много работают, что у них почти не остается времени на личную жизнь. Поэтому со временем они начинают считать, что все, что они делают, делается в интересах компании, а значит, и платить за это должна именно компания.

Особенно оправданным они считают использование корпоративных фондов в личных целях в тех случаях, когда речь идет о благотворительности и филантропических акциях, которые, в общем и целом, должны пользоваться поддержкой компании. В июне 2000 года Fruit of the Loom начала расследование фактов, связанных с деятельностью бывшего генерального директора Уильяма Фарли. «Выполняя обещания, данные лично Фарли и членами его семьи», компания выделила в 1994 году крупные суммы на благотворительные цели (17). Среди некоммерческих организаций, получивших пожертвования, были образовательные учреждения (Boston College) и больницы (New York Presbyterian). В глазах общества эти деньги были потрачены с пользой; можно даже сказать, что их выделение в какой-то мере соответствовало интересам Fruit of the Loom. С другой стороны, здесь мы имеем дело со спорной тратой корпоративных фондов и не менее спорной тратой времени и сил руководителя.

Как только топ-менеджеры начинают оплачивать часть своих личных расходов с помощью денег предприятия, им становится все труднее и труднее отличать личное от корпоративного. Это приводит к дальнейшему размыванию границ между образом руководителя и образом компании. После того как Джон Де Лореан дал машине, которую должна была выпускать его новая компания, свое имя, его фирму тоже стали называть «Де Лореан», а ее работники начали говорить, что работают на Де Лореана. Слушателям Де Лореана нередко было трудно понять, говорит ли он о новой машине, о самом себе или о своей компании. В данных обстоятельствах вряд ли кого-то может удивить тот факт, что он начал путать свою чековую книжку с чековой книжкой компании (18).

Когда руководители работают на одном месте в течение долгого времени или когда они добиваются быстрого роста своей компании, у них может появиться ощущение, что они заработали для компании так много денег, что даже весьма крупные суммы, потраченные ими на себя или своих близких, по сравнению с этим просто мелочь. Более того, своей неумеренностью они как бы доказывают себе, как велики их заслуги перед компанией. Именно такая извращенная логика, вероятно, играла определяющую роль в поведении генерального директора Tyco Дэнниса Козловски. Гордость за свою компанию ничуть не мешала ему упиваться собственной расточительностью. Скорее всего, оба чувства подкрепляли и усиливали друг друга. Этот симбиоз позволял ему искренне и убежденно говорить о важности соблюдения этических норм бизнеса — и использовать корпоративные фонды для удовлетворения личных нужд в таких масштабах, которые по прошествии времени кажутся просто невероятными. И если Козловски вел себя как человек, лишенный стыда, это объясняется тем, что, по его мнению, все его траты были простым отражением его роли в жизни компании и всего общества (19).

Генеральный директор крупной компании в современном мире сравним по могуществу с королем, управляющим своим собственным королевством. Братья Прессман продемонстрировали публике, как могут жить короли, если их империя зовется Barneys. Джин Прессман обитал в доме площадью в двадцать пять тысяч квадратных футов2, хозяином которого был когда-то Багси Сигал3. Ему принадлежала коллекция дорогих вин, насчитывавшая около ста тысяч бутылок, и несколько антикварных автомобилей (20). В то время как Barneys все глубже увязала в финансовом кризисе, дочь Прессмана Нэнси потратила 1,2 млн. долларов на переоборудование своего дома, постоянно пополняла свой личный бюджет деньгами, взятыми в кассе магазина, и регулярно дарила своим приятелям дорогие наряды от Barneys, оплачивать которые она не считала нужным. В 1994-1995 годах, когда компания несла убытки в десятки миллионов долларов, Прессманы, по оценкам одного из бывших руководителей Barneys, присвоили «по меньшей мере, 14-15 млн. долларов, а возможно, и гораздо больше». Джин затеял реконструкцию своего дома в Вестчес- тере. Позднее, непосредственно перед тем как компания объявила себя банкротом, Джин и Боб Прессманы отправились отдыхать и получили от компании еще 5 млн. долларов в качестве якобы причитавшейся им прибавки к жалованью (21). С точки зрения этических и деловых норм такое поведение кажется безумным и самоубийственным. В действительности же все дело в абсолютной неспособности отделить себя от своей компании.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Привычка # 2: полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных:

  1. -Привычка # 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании
  2. Привычка # 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств
  3. «Выращивание» корпоративной культуры в компании
  4. 3.2. Разновидности корпоративных КОНФЛИКТОВ в РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
  5. Приложение 7 Примеры корпоративных кодексов западных и российских компаний
  6. 2.4. Роль ГОСУДАРСТВА И РАБОТНИКОВ КОМПАНИИ В КОРПОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТАХ
  7. 8 . 3 . Внутренний, внешний PR и продвижение и корпоративная социальная ответственность компании
  8. Педагогические способности Роль педагога в образовании как процессе развития способностей
  9. Национальный совет по корпоративному управлению.. КОРПОРАТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ / Москва.- 140 с., 2011
  10. Статья 288. Рассмотрение заявления об объявлении несовершеннолетнего полностью дееспособным Статья 289. Решение суда по заявлению об объявлении несовершеннолетнего полностью дееспособным
  11. Чем отличаются продукты от товаров длительного пользования?