<<
>>

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Для большинства рабочих мест характерно разнообразие обязанностей работника. Определение числа различных проектов, поручаемых одному лицу, распределение задач между отдельными исполнителями и определение числа исполнителей для конкретной задачи — все эти проблемы имеют достаточно сложный характер, и в различных организациях они решаются по-разно- му.

Так, в Северной Америке рабочие промышленных предприятий традиционно не отвечают за ремонт используемого ими оборудования. Фирмы нанимают специалистов, занимающихся исключительно ремонтными работами, к которым и обращаются производственные рабочие. В противоположность этому в Японии производственные рабочие зачастую обязаны самостоятельно устранять поломки в оборудовании. Еще один пример приводится во врезке, посвященной фирмам «McKinsey & Company» и «Bain & Со.», специализирующимся на консультациях по проблемам управления: различия в должностных обязанностях работников двух фирм соответствуют различиям между стратегиями, которых придерживаются эти фирмы.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ В ФИРМАХ «MCKINSEY» И «BAIN & СО.»

«McKinsey & Company, Inc.» и «Bain & Co.» — крупные консалтинговые фирмы, консультирующие различные компании по вопросам стратегии и организации. В последние годы они нанимали в больших количествах выпускников колледжей, желавших поработать пару лет, прежде чем добиваться получения степени MBA. Число претендентов на эти места было значительным, поскольку данная работа обеспечивала хорошие заработки и весьма ценную возможность приобрести деловой опыт — по мнению некоторых, опыт работы в крупных консалтинговых фирмах, специализирующихся в области менеджмента, облегчает прохождение конкурсного отбора в программах подготовки MBA. В то же время две эти фирмы ведут между собой непосредственную конкурентную борьбу за привлечение выпускников.

В обеих фирмах вновь принятые работники (в «McKinsey» их именуют «бизнес-аналитиками», а в «Bain» — «помощниками консультантов») участвуют в работе групп, реализующих различные проекты для компаний-клиентов.

Во главе этих групп стоят более опытные консультанты, контролирующие и оценивающие работу молодых сотрудников. Хотя характер работы в обеих фирмах примерно одинаков, между ними существуют два важных различия. Во-первых, в «Bain» помощник консультанта работает одновременно над двумя—шестью проектами, в то время как аналитик «McKinsey» обычно сосредоточивает усилия на работе только над одним проектом. Во-вторых, средняя продолжительность рабочей недели в «McKinsey», согласно имеющейся информации, составляет 70- 80 часов, а в «Bain» — 60 с небольшим часов.

Единственным ключевым различием в стратегиях двух фирм, которое может служить объяснением вышеуказанных различий, является их разная кадровая политика. «McKinsey» традиционно специализируется на проектах, конечным продуктом которых является набор рекомендаций по удовлетворению потребностей клиента. «Bain» же берется за проекты, предусматривающие как выдачу рекомендаций, так и помощь в их осуществлении. Соответственно если типичный проект «McKinsey» реализуется в течение 4-6 месяцев, то для проектов «Bain» этот срок составляет примерно 18 месяцев. Проекты «McKinsey» осуществляются в значительной мере на территории клиента. В проектах «Bain» работа у клиентов играет меньшую роль, и большая часть работы выполняется рабочей группой в штаб-квартире фирмы.

Различная продолжительность рабочей недели отражает различие альтернативных издержек времени работников двух этих фирм. Для работников «McKinsey», обычно находящихся в командировках, проживающих и питающихся в отелях, дополнительные часы работы, по существу, сопряжены с меньшими издержками. Сотрудники «Bain» чаще находятся дома, где ведут нормальный образ жизни, предъявляющий определенные требования к распределению их времени, и, кроме того, имеют — предположительно — большие возможности для ведения общественной жизни.

Что касается числа проектов, над которыми работает одновременно сотрудник, то представим себе, что фирма «Bain» изменила численность своих рабочих групп таким образом, чтобы каждый помощник консультанта мог одновременно работать только над одним проектом, как это делается в «McKinsey». Такая система может оказаться очевидно неэффективной в тех случаях, когда различные работы требуют различных затрат времени и когда эффективное функционирование группы возможно лишь при определенном ее размере.

Кроме того, при такой системе выпускник колледжа, поступивший на работу в «Bain», за время своей работы в этой фирме познакомился бы в лучшем случае с парой фирм-клиентов, в то время как аналитик «McKinsey» приобрел бы опыт работы с четырьмя—шестью различными компаниями. Поскольку одной из важнейших причин, побуждающих выпускников устраиваться на работу в данные фирмы, является стремление изучить бизнес в целом и отдельные предприятия, фирма «Bain» оказалась бы в невыгодном положении на рынке труда. С другой стороны, если бы аналитик «McKinsey» был обязан одновременно заниматься несколькими проектами, то такая система оказалась бы в высшей степени неэффективной ввиду дополнительных командировочных расходов и распыления внимания работников между различными проектами. Таким образом, структура должностных обязанностей в каждой из этих фирм соответствует ее стратегии бизнеса.

Источник: материалы собеседований с бывшими работниками фирм «McKinsey» и «Bain», проведенных в Школе бизнеса Стэнфордского университета осенью 1990 г. А. С. Чи- дамбарамом и К. Хольм.

Структура должностных обязанностей зависит от многих факторов. В примере из сферы консультаций по менеджменту важнейшим фактором, определявшим структуру должностных обязанностей, является характер проектов, на которых специализируется каждая фирма. В фирме, действующей в обрабатывающей промышленности, решение о переходе к «современной стратегии обрабатывающей промышленности», в которой упор делается на использование универсального оборудования, частое и быстрое освоение новой продукции, высокое качество продукции и ускоренное реагирование на запросы потребителей, сопряжено с комплементарными решениями, предусматривающими изменение должностных обязанностей. Например, инженерам, занятым разработкой продукции, придется работать вместе с производственниками с тем, чтобы обеспечить возможность производства новой продукции несложными и дешевыми способами; среди производственных рабочих будет поощряться универсализация, позволяющая им по мере необходимости выполнять различные операции на различном оборудовании; от работников службы сбыта будут ожидать не только продажи продукции, но и сообщений о запросах потребителей, которые помогли бы создавать новые, пользующиеся спросом виды продукции.

Еще одним фактором, влияющим на структуру должностных обязанностей, является масштаб деятельности организации: в небольшой фирме один и тот же менеджер вполне может справляться с управлением, и сбытом, и маркетингом, а в более крупной фирме эти функции, возможно, придется разделить между различными людьми. Наконец, важную роль могут играть внешние факторы — особенно демографические изменения. Так, увеличение доли женщин детородного возраста в общей численности трудовых ресурсов, имеющее место во многих странах, уже привело к тому, что некоторые фирмы стали распределять должностные обязанности таким образом, чтобы обеспечить родителям возможности для ухода за детьми.

Не пытаясь дать полный анализ проблемы определения должностных обязанностей, мы рассмотрим здесь взаимосвязь между структурой должностных обязанностей и стимулирующей оплатой труда. В центре нашего внимания будут находиться две проблемы: группировка задач по рабочим местам и определение степени свободы работников в том, что касается распределения их времени и внимания между различными задачами, и в частности между служебными обязанностями и личными делами.

<< | >>
Источник: Пол Роберт Милгром, Джон Дональд Робертс. Экономика, организация и менеджмент. Том 2..

Еще по теме ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ:

  1. Определение должностных обязанностей и стимулирующая оплата труда
  2. Должностной анализ — определение
  3. Увеличение привлекательности труда и расширение должностных обязанностей
  4. Глава 10 Планирование должностей и должностных обязанностей
  5. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ должностных лиц Управления безопасности
  6. Приложение 3 Выкопировки из некоторых законов, содержащие определения сословных привилегий и обязанностей
  7. § 3. Лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью
  8. § 3. Лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью
  9. § 5. Лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью
  10. § 3. Исполнение наказания в виде лишения права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью