<<
>>

Одна цель и единственный ограниченный ресурс

Предположим, что вы возглавляете правительственный Департамент безопасности высокоскоростных шоссейных дорог. Ваша работа заключается в том, чтобы спасать жизни людей, выделяя ресурсы, находящиеся в вашем распоряжении, для осуществления проектов, цель которых — уменьшить число погибших в результате аварий на дорогах.

Ограничением для вас является число рабочих часов бригад, осуществляющих эти проекты.

Проанализировав работу департамента за прошлый год, вы составили таблицу некоторых рассмотренных проектов. Табл. 3.1 может быть фрагментом намного большей по размеру таблицы, но в ней присутствуют все реализованные проекты. Таким образом, в общей сложности было затрачено 3000 бригадо-часов — максимально возможное их количество.

Таблица 3.1 Проекты по спасению жизни (оценка) Идентифи

кационный

номер

проекта Трудозатраты (бри гадо-часы) Спасенные

жизни Жизни на 1000 бригадо- часов Принят ли проект? 5 800 4 5.00 Нет 4 900 3 3.33 Да 1 800 2 2.50 » 6 500 1 2.00 Нет 2 1300 2 1.54 Да 3 700 1 1.43 Нет В прошлом году отбор проектов не преследовал цели увеличения числа спасенных жизней. Если бы проект 2 был исключен, а освободившиеся часы были использованы для выполнения проектов 5 и 6, то по оценке дополнительно были бы спасены еще три жизни (четыре жизни спасены при реализации проекта 5 и одна — проекта 6 вместо двух жизней при реализации проекта 2). Таким образом, использование общего фонда рабочего времени в прошлом году было неэффективным.

Два обстоятельства затрудняют операцию отбора проектов. Во-первых, проекты представляются не одновременно, а следовательно, их нельзя сравни- нить между собой с тем, чтобы выбрать наилучшие. Во-вторых, ввиду числа и сложности проектов, подлежащих экспертизе, их оценкой и утверждением занимаются работники нескольких региональных отделений департамента. В начале года вы можете иметь ясное представление о том, какого рода проекты будут доступны для рассмотрения.

Однако вы никоим образом не можете знать, какими конкретно будут эти проекты, когда они будут предложены, и какие учреждения будут заниматься их оценкой. Вам нужно найти способ скоординировать решения, принимаемые различными отделениями в различное время в течение года, для того чтобы обеспечить выбор наиболее продуктивных проектов. Что вы можете предпринять для того, чтобы обеспечить ваш персонал необходимой при принятии решений информацией?

Определение оптимальной цены. Для того чтобы понять, как решить эту проблему, обратимся к еще более простому случаю. Предположим, вы заранее знали, какие проекты будут предложены в течение года. Для того чтобы максимизировать число спасенных жизней, при условии ограниченного фонда рабочего времени, вы могли бы начать с реализации тех проектов, которые имеют самый высокий показатель отдачи на единицу затрачиваемого ресурса, а затем переходить от проектов с самым высоким показателем отдачи к проектам с более низкими значениями показателя до тех пор, пока фонд рабочего времени не будет полностью исчерпан. Иначе говоря, перевод рабочей силы с проекта, который позволяет спасти меньшее число жизней (в расчете на час работы бригады), на другой, с большим числом спасаемых, увеличил бы численность спасенных жизней без каких-либо дополнительных затрат рабочего времени. Таким образом, вы могли бы ранжировать проекты по числу спасенных жизней на тысячу часов работы бригады. Этот показатель эффективности рабочего времени в единицах спасения жизней для проектов прошлого года приведен в табл. 3.1.

Если бы в прошлом году выбор проектов осуществлялся по этому показателю, то принятыми к рассмотрению оказались бы проекты 5, 4, 1 и 6, для реализации которых также требуется затратить 3000 бригадо-часов. В данном примере никакая другая комбинация проектов не обеспечила бы спасения большего числа жизней при заданном лимите рабочего времени. Заметим, что у этих проектов значение показателя спасенных жизней на 1000 бригадо-часов больше или равно двум.

Таким образом, стоящая перед вами задача выбора имеет очень простое решение, состоящее в передаче в подразделения на редкость небольшого объема информации. Вы могли бы просто дать указание различным отделениям осуществлять те проекты, у которых значение показателя спасенных жизней в расчете на 1000 бригадо-часов не меньше двух. При выполнении этой инструкции отделениями было бы достигнуто наилучшее распределение ресурсов.

Данный пример служит иллюстрацией следующего общего правила: при любом числе рассматриваемых проектов всегда существует число Р,28 представляющее собой минимально допустимое значение показателя спасаемых жизней в расчете на 1000 бригадо-часов для принимаемых к реализации проектов. Имеющие более низкие значения этого показателя проекты отклоняются, а выбираемая для реализации группа проектов максимизирует расчетное число жизней, которые можно спасти при наличном количестве ресурсов. В рассматриваемой ситуации число Р является ценой,29 выражаемой в жизнях, а не в долларах, марках или иенах. Используемые для ее измерения единицы не играют существенной роли в данном анализе. Важно, чтобы все издержки и общие выгоды проекта выражались в согласованных единицах. В нашем примере 1000 бригадо-ча- сов работы спасателей имеют «цену» в две жизни. Это означает, что целесообразно реализовывать те (и только те) проекты, выполнение которых дает выгоду, выраженную в спасенных жизнях, превышающую стоимость затраченного рабочего времени спасателей, исчисленную в тех же единицах измерения.

Определив значение Р,30 вы сможете добиться координации решений по отбору проектов как на уровне различных отделений, так и в течение года, если предпишете вашему персоналу принимать решения исходя из этой величины. В данном случае необходимость в передаче более детальной информации или более тесной координации действий вашего персонала отпадает. Время поступления предложений также не вызывает никаких проблем.31 Цена Р предоставляет каждому из ваших сотрудников всю информацию, которая ему требуется для того, чтобы принять решение, лучше всего способствующее достижению целей вашей организации.

Конечйо, в действительности вы не знаете заранее, какой должна быть величина Р.

Она будет зависеть от того, какие проекты фактически были представлены в течение года. Если установить слишком высокую величину Р, то это приведет к отказу от некоторых проектов, которые следовало бы принять. Если ее сильно занизить, то в самом начале года примете слишком много проектов и израсходуете ресурсы, которые потребуются для осуществления более выгодных проектов в конце года.

Одно из возможных решений заключается в том, чтобы оценить Р на основании опыта прошлого года. Зачастую это может принести очень хорошие результаты. Расчеты на основании опыта прошлых периодов постоянно используются при составлении бюджетов. Однако если распределение проектов32 значительно изменяется из года в год, оценка Р, основанная на опыте предшествующего года, вполне может оказаться неточной и привести к неэффективному выбору проектов. Важно осознавать, что любая система выбора проектов может приводить к неправильным, т. е. неэффективным, решениям, если последние принимаются до того, как стали известны все возможные альтернативы. Большим преимуществом системы цен является то, что она устраняет все другие источники потерь, которые могут иметь место в других системах принятия решения даже тогда, когда заранее известны все проекты. Иными словами, эта система исключает возможность несогласованности решений, принятых отдельно взятым лицом в разные моменты, с одной стороны, и отсутствие координации в действиях нескольких органов (или лиц), уполномоченных принимать решения, — с другой.

<< | >>
Источник: Пол Роберт Милгром, Джон Дональд Робертс. Экономика, организация и менеджмент. Том 1..

Еще по теме Одна цель и единственный ограниченный ресурс:

  1. Часть I Цель управления персоналом и человеческими ресурсами
  2. § 4. Ограничения патентных прав: Общие положения. Ограничения по территории и кругу лиц (п. 1624-1627)
  3. 3.1. Понятие «природных ресурсов». Основные виды ресурсов
  4. 27.3. Предварительные ограничения и ограничения свободы взглядов
  5. БЕДА НИКОГДА НЕ ПРИХОДИТ ОДНА
  6. Еще одна опасность любви.
  7. 3.2. Возобновимые и невозобновимые ресурсы. Проблемы истощения. Основные пути предотвращения истощения природных ресурсов
  8. Новиков Н. Ф.. Готовность одна минута!, 1984
  9. Статья 281. Подача заявления об ограничении дееспособности гражданина, о признании гражданина недееспособным, об ограничении или о лишении несовершеннолетнего в возрасте от четырнадцати до восемнадцати лет права самостоятельно распоряжаться своими доходами
  10. Единственность любви
  11. Статья 284. Рассмотрение заявления об ограничении дееспособности гражданина, о признании гражданина недееспособным, об ограничении или о лишении несовершеннолетнего в возрасте от четырнадцати до восемнадцати лет права самостоятельно распоряжаться своими доходами
  12. «ЕДИНСТВЕННЫЙ РЕБЕНОК»
  13. Два брата и одна секретная служба
  14. РЕЛИГИЯ КАК ОДНА ИЗ ФОРМ КУЛЬТУРЫ
  15. 5.6.2. Документация о закупке у единственного источника
  16. ЧЕРТЫ «ЕДИНСТВЕННОГО РЕБЕНКА»
  17. Глава 31. ОГРАНИЧЕНИЕ ДЕЕСПОСОБНОСТИ ГРАЖДАНИНА, ПРИЗНАНИЕ ГРАЖДАНИНА НЕДЕЕСПОСОБНЫМ, ОГРАНИЧЕНИЕ ИЛИ ЛИШЕНИЕ НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНЕГО В ВОЗРАСТЕ ОТ ЧЕТЫРНАДЦАТИ ДО ВОСЕМНАДЦАТИ ЛЕТ ПРАВА САМОСТОЯТЕЛЬНО РАСПОРЯЖАТЬСЯ СВОИМИ ДОХОДАМИ
  18. ХАРАКТЕРИСТИКИ «ЕДИНСТВЕННОГО РЕБЕНКА»
  19. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ ПОВЕЛЕНИЯ «ЕДИНСТВЕННОГО РЕБЕНКА»
  20. Единственно правильный тип организационной структуры