<<
>>

Математический пример конкуренции за ренты

Предположим, что ренты, которые можно перераспределить за счет своей влиятельности, являются функцией Р(и) величины фирмы п, которые мы измеряем числом ее работников. Рассмотрим для простоты случай соперничества, в котором победитель забирает весь выигрыш, Р(гс)- Этим показателем можно охарактеризовать политические аспекты борьбы за пост главного исполнительного директора, причем р{п) может отражать дополнительный доход, привилегии и статус лица, возглавляющего компанию размера п.
С эмпирической точки зрения оказывается, что все эти блага увеличиваются вместе с п. Отдельный соперник ? может израсходовать ресурсы в с личными издержками влияния се, и если все соперники г = 1, 2,..., ть затратят по в1г то вероятность того, что кто-то из них выиграет, составляет где 5 — ресурсы,

затрачиваемые всеми вместе. Чтобы определить, насколько трудно будет выиграть, лицо I несет дополнительные издержки на увеличение которые равны с, и приравнивает их к приросту выгод от повышения шансов выиграть. В результате получим [(5 - в?)/52]Р(л).15 Если каждый соперник правильно прогнозирует, насколько тяжело будет пытаться выиграть другим (т. е. каждый правильно прогнозирует значение 5 - вг) и в соответствии с этим решает, сколько он израсходует, тогда все выберут некий общий уровень в(/г), который удовлетворяет следующему уравнению:

П18{П)

или [(я - 1)/я]Р(я) = TICS(TI). Правая часть этого выражения отражает общие издержки влияния, понесенные соперниками. Левая часть аппроксимирует Р(п) при увеличении п. Таким образом, даже если выигрыш растет не настолько быстро, насколько увеличиваются размеры фирмы, то общие издержки повышаются пропорционально этим размерам. Кроме того, если Р(п) также растет с п, то издержки возрастают в непропорционально большей степени, чем выигрыш. В пределе вся рента поглощается издержками влияния. Конечно, если соперники могут использовать в своей борьбе ресурсы фирмы, а не свои собственные средства, они будут оценивать эти ресурсы гораздо ниже их стоимости для организации.

В этом случае личные издержки cs могут быть намного меньше фактических, и израсходованные ресурсы могут даже превысить стоимость выигрыша!

Специфические проблемы слияний и враждебных поглощений. Фирма, решившая расширить свое разнообразие, оказывается перед двумя вариантами выбора: развивать новый бизнес с нуля, нанимая новых людей, инвестируя в новые мощности и ища новых поставщиков и новые сбытовые каналы, либо приобрести какую-то компанию, уже действующую в этой сфере, с ее опытными работниками, освоенными производственными мощностями и налаженными связями. Последний вариант кажется привлекательным, однако существуют особые издержки, возникающие, когда независимая ранее организация интегрируется в более крупную фирму, которые весьма невелики или вообще отсутствуют при взаимодействии независимых предприятий. Данные издержки по-разному описывались различными наблюдателями. Это могут быть конфликты корпоративных культур, политические баталии, вызывающие издержки влияния, или неблаговидное поведение центрального офиса при враждебном поглощении другой фирмы, который нарушает 1 обещания, данные руководителям и работникам некогда независимого подразделения. Поскольку все это в большинстве приведенных примеров появляется одновременно, мы не станем пытаться проводить резкое различие между ними.

Эти проблемы могут возникнуть и тогда, когда организации одинакового размера сливаются. «Shearson American Express» испытала большие трудности, интегрируя в свои операции инвестиционных банкиров из «Lehman Brothers Kuhn Loeb», которые первоначально работали брокерами по розничной продаже акций. Точно так же производитель компьютеров «Unisys» испытала немалые организационные затруднения после того, как она образовалась в результате слияния фирм «Burroughs» и «Sperry». Отчасти возникшие трудности связаны с различиями в стилях этих организаций. Формальный стиль «Burroughs» резко контрастировал с либеральным стилем «Sperry», тогда как розничные брокеры из «Shearson», привыкшие считать деньги, нередко приходили в ужас от расточительных манер инвестиционных банкиров из «Kuhn Loeb».

В каждом случае многие работники держались за ту рабочую среду, к которой они привыкли, и стойко сопротивлялись попыткам внести изменения.

Однако проблемы конфликта культур оказываются наиболее острыми, когда крупная компания поглощает более мелкую в надежде воспользоваться комплементарностью их технических возможностей и предпринимательским духом небольшой фирмы. В предыдущих главах мы ознакомились с несколькими такими случаями, в частности в главе 6 мы рассмотрели приобретение компанией «Теппесо» фирмы «Houston Oil», а во врезках к этой главе мы проанализировали покупку «Rolm» компанией IBM и поглощение EDS фирмой «General Motors». В каждом случае приобретающая фирма обещала сохранять независимость более мелкой фирмы, оставив нетронутыми ее систему управления, процедуры работы и стиль. И в каждом случае это оказывалось невозможным.

Небольшие, управляемые предпринимателями фирмы поощряли и вознаграждали инициативность крупными премиями. Высокопроизводительные работники получали высокую оплату, с плохими работниками фирма расставалась. Эти фирмы не занимались операциями, требующими благонадежного исполнения рутинной работы, и они не вознаграждали надежных рутинных работников. Их ключевые сотрудники были людьми, склонными к риску, ставящими на новые технологии, новые рынки и новые месторождения.

Когда эти фирмы интегрировались в более крупные организации, вознаграждение и привилегии, которых удостаивались сотрудники предпринимательских подразделений, стали рассматриваться остальными как особые условия и превратились в источник зависти. Управляющие «General Motors» были недовольны тем, что сотрудникам EDS за снижение издержек платят премии. «Если бы вы заплатили мне столько же и дали бы мне такую же свободу и кадры для сокращения издержек, я бы добился большей экономии». Сотрудники IBM завидовали комиссионным и премиям, которые выплачивались их коллегам из «Rolm». В «Теппесо» требования поддерживать равенство в оплате по всей компании вынудили эту фирму полностью интегрировать «Houston», разрушив уникальный лик подразделения «Houston Oil».

Руководители «Sony Corporation» отмечают, что их также принуждают установить единообразные ставки заработной платы в филиалах, работающих на индустрию развлечений, однако они полны решимости выстоять.

Пока центральный офис сохраняет хоть какой-то контроль над подразделениями, политическое давление внутри компании, направленное на уравнение оплаты и возможностей, будет сильным. С чисто экономической точки зрения неравное обращение приводит к тому, что работники отвлекаются от производительной работы и вместо этого начинают искать способы получить для себя выгодное задание. Конечно, существуют и другие издержки (не только экономические) работы с недовольными и завистливыми сотрудниками.

Другой комплекс проблем возник в ходе недавнего конфликта внутри «Sears» по поводу его совместного с IBM проекта «Prodigy». «Prodigy» — это сетевая система для пользователей домашних компьютеров, которая включает в себя электронные игры, почту, сектор новостей, электронный магазин и многое другое. Пользователи подключают свои компьютеры к системе «Prodigy» с помощью обычных телефонных линий. Среди услуг, предлагаемых «Prodigy», — брокерская служба под названием «Личный контроль», посредством которой инвесторы управляют своими портфелями ценных бумаг, передавая заказы на покупку-продажу электронным путем в «Личный контроль», которым руководят Дональдсон, Лафкин и Дженретт. Проблема «Sears» заключается в том, что комиссионные, назначаемые «Личным контролем», примерно на 75% ниже тех, что назначает собственный брокерский отдел «Sears» «Dean Witter Reynolds». «Dean Witter» — это брокерский дом с полным спектром услуг, и устанавливаемая им плата должна покрывать его расходы на исследования, сбыт и ведение заказов — издержки, которых нет у системы «Личный контроль». Если бы «Sears» не контролировала «Prodigy», работники «Dean Witter» едва ли стали бы жаловаться на структуру оплаты «Prodigy» и посвятили бы всю свою энергию конкурентной борьбе с нею. Но поскольку «Prodigy» частично принадлежит «Sears», внутри этой последней бушует серьезный конфликт, а доверие между руководством «Sears» и сотрудниками ее филиала оказалось подорвано.

Четкие правовые границы между фирмами позволяют избежать попыток добиться влияния внутри фирмы, ограничивают возможности верховного руководства в нарушении соглашений и изолируют друг от друга конфликтующие культуры в разных организационных единицах. Это можно расценивать как важные преимущества независимых фирм.

<< | >>
Источник: Пол Роберт Милгром, Джон Дональд Робертс. Экономика, организация и менеджмент. Том 2..

Еще по теме Математический пример конкуренции за ренты:

  1. Введение: сущность внутривидовой конкуренци Определение конкуренции. — Гипотетический пример
  2. Эффективное разделение риска (математический пример)
  3. Некоторые примеры межвидовой конкуренции
  4. Математический пример: сравнительная статика для эффективных ставок заработной платы
  5. Договор пожизненной ренты
  6. Договор постоянной ренты
  7. Субъектный состав и условия договора ренты
  8. Изыскание ренты в государственном и частном секторах
  9. Значение ренты
  10. Понятие, виды, форма и государственная регистрация   договоров ренты
  11. Краткие замечания о докапиталистических формах земельной ренты
  12. Глава 8 РЕНТЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  13. ДОГОВОРЫ РЕНТЫ И ПОЖИЗНЕННОГО СОДЕРЖАНИЯ С ИЖДИВЕНИЕМ
  14. ИЗЫСКАНИЕ РЕНТЫ, ИЗДЕРЖКИ ВЛИЯНИЯ И ЭФФЕКТИВНЫЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕДУРЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  15. Математические модели: введение
  16. Расчет математических ожиданий и дисперсий