<<
>>

Формы группового стимулирования

Существуют многочисленные системы, обеспечивающие увязку индивидуальных заработков с результатами работы группы. Иногда используются имплицитные формы, например системы премиальных выплат, существующие в японских фирмах. Размеры этих премий, по-видимому, связаны с общей прибыльностью корпораций, однако не существует никаких формул, которые устанавливали бы явную связь между двумя этими факторами. Размеры премий попросту определяются советами директоров компаний. В других случаях, по всей вероятности чаще встречающихся в Северной Америке и Западной Европе, связь между заработками и результатами работы группы имеет более явный характер.

Системы участия в прибылях.

Наиболее распространенной формой эксплицитной групповой стимулирующей оплаты труда в США является участие в прибылях — в 1988 г. такую форму в той или иной степени использовали примерно 30% американских фирм.13 При этой системе работникам ежегодно выплачиваются премии, величина которых должна изменяться в соответствии с изменениями прибыльности фирмы (которая может определяться и на уровне всей корпорации, и на уровне отдельного ее подразделения), но не зависит от их индивидуальных результатов. Иногда часть премии не выдается на руки, а перечисляется на пенсионный счет работника. Система участия в прибылях может охватывать не всех работников фирмы: так, высшие руководители фирм почти всегда бывают охвачены такими системами, в то время как рядовые работники — члены профсоюзов получают премии лишь в том случае, если это конкретно оговорено в коллективном договоре, заключенном соответствующим профсоюзом. Несмотря на большое количество фирм, использующих системы участия в прибылях, доля соответствующих выплат в общих доходах наемных работников в США невелика — возможно, она не превышает 1%. Напротив, в Японии ежегодные премии, величина которых, по всей видимости, зависит от прибыльности фирм, составляют в среднем четверть дохода работника. Участие в прибылях в Японии, как правило, осуществляется в масштабе всей фирмы.

Экстремальной формой участия в прибылях является ситуация, когда работники владеют всей фирмой или по крайней мере существенной ее ча- 13

Perry N. L. Here Come Richer, Riskier Pay Plans // Fortune. 1988. 19 Dec. P. 50-58.

iP,

стью. В этом случае их доходы очень тесно связаны с результатами деятельности фирмы: они либо непосредственно получают прибыль от ее деятельности, как это имеет место в товариществах, либо получают выплачиваемые фирмой дивиденды и заинтересованы в росте цены акций фирмы. Фирмы, принадлежащие их работникам, представляют собой относительно широко распространенное явление в ряде отраслей экономики в некоторых странах. Товарищества являются обычной организационной формой в ряде сфер деятельности — юриспруденции, медицине, сфере бухгалтерских услуг, консультациях в области менеджмента, архитектуре и — в меньшей и все уменьшающейся степени — среди инвестиционных банков (см. главу 15). Кроме того, в США некоторые таксомоторные компании, фирмы, занимающиеся уборкой мусора и производством фанеры, представляют собой кооперативы работников; такую же организационную форму имеют компания, осуществляющая междугородние автобусные перевозки в Израиле, значительная часть строительных предприятий Италии и целый ряд разнообразных предприятий в городе Мондра- гон в Стране Басков (Испания) (см. главу 16). Эти кооперативные предприятия являются коллективной собственностью тех людей, которые работают в них.

Рост числа систем наделения работников акциями в США в конце 80-х гг. оказал значительное воздействие на масштабы распространения такого явления, как работник-собственник (см. врезку «Системы наделения работников акциями»). В Великобритании около 1950 фирм имеют планы наделения всех своих работников акциями или фондовыми опционами, а 4700 фирм имеют аналогичные планы, рассчитанные только на руководящих работников.27

СИСТЕМЫ НАДЕЛЕНИЯ РАБОТНИКОВ АКЦИЯМИ

К концу 80-х гг. более 11 000 фирм США внедрили у себя системы наделения работников акциями (Employee Stock Ownership Plans, ESOP). С формальной точки зрения они представляют собой системы пенсионного обеспечения работников фирм, и во многих случаях они пришли на смену обычным пенсионным фондам. В рамках ESOP фирма приобретает определенное количество своих акций, которые передаются в доверительное управление. Ежегодно часть акций закрепляется за отдельными работниками, однако эти акции остаются в доверительном управлении до тех пор, пока работник не уходит на пенсию или не увольняется из фирмы. В первом полугодии 1989 г. корпорации США приобрели в целях создания новых ESOP акции общей стоимостью более 19 млрд дол., а в некоторых случаях работники благодаря этим системам стали фактическими владельцами соответствующих фирм.

Среди причин стремительно растущего интереса к ESOP — их очевидные преимущества перед другими формами пенсионного обеспечения с точки зрения налогообложения и возможность их использования в целях защиты корпораций от попыток враждебных поглощений: данные системы сосредоточивают значительную часть акций в «дружественных руках». (Это обстоятельство, очевидно, было важнейшей причиной создания такой системы стоимостью в 300 млн дол. в фирме «Polaroid Corp.»). Кроме того, ESOP использовались для продажи компаний их работникам, когда первоначальные владельцы удалялись от дел, и для того, чтобы позволить работникам сохранить свои рабочие места путем приобретения подразделений или целых фирм, которые в противном случае были бы закрыты. Хорошо известным примером последнего варианта является «Weirton Steel Company», до приобретения коллективом работников бывшая подразделением фирмы «National Steel».

Помимо этого, утверждается, что создание ESOP имеет сильный стимулирующий эффект. Превращая наемных работников в собственников, эти системы должны увеличивать заинтересованность работников в успехе фирмы и улучшать их мотивацию. Так, принадлежащая работникам автопрокатная фирма «Avis» в своих рекламных объявлениях утверждает, что ее работники, будучи хозяевами фирмы, заинтересованы в ее будущем и потому будут повышать уровень обслуживания клиентов.

Существуют примеры («Weirton», «Avis») резкого улучшения результатов деятельности фирм в связи с наделением их работников правами собственности. Однако в других случаях такое решение не имело очевидного мотивационного эффекта. Средний работник крупной фирмы, использующей ESOP, владеет лишь микроскопической долей акционерного капитала фирмы. Экономический анализ указывает на то, что непосредственный стимулирующий эффект этих систем будет столь же микроскопически малым. В то же время полная зависимость как текущих заработков работника, так и его пенсионного дохода от благополучия одной-единственной фирмы представляется рискованным вариантом.

Источник: Scholes М.,Wolf son М. Employee Stock Ownership Plans and Corporate Restructuring : Myths and Realities // Sametz A. W. (Ed.). The Battle for Corporate Control : Shareholder Rights, Stakeholder Interests, and Managerial Responsibilities.

Homewood, 111. : Business One Irwin, 1991.

Системы раздела выгод. Другие формы группового стимулирования часто именуются системами раздела выгод. В рамках этих систем, когда группа выполняет или перевыполняет заранее установленные плановые задания, все ее члены получают премии, величина которых зависит от масштаба перевыполнения плановых заданий. В качестве планируемых параметров часто выступают объем производства продукции, прирост производительности труда, уровень обслуживания потребителей, качество продукции или величина издержек. С подобными системами можно познакомиться на примере четырех фирм в обрабатывающей промышленности США.

«Dana Corporation». Крупнейший в США производитель деталей и узлов для грузовых автомобилей, использует на некоторых своих заводах планы Скэнлона. В рамках этих планов устанавливается нормативная доля трудозатрат в стоимости производимой продукции. В том случае, если фактическая доля трудозатрат оказывается ниже нормативной, работникам выплачиваются премии, общая сумма которых равна определенной доле (например, 75%) достигнутой экономии за счет снижения трудозатрат. Если же фактическая доля трудозатрат оказывается выше нормативной, премии не выплачиваются, сумма перерасхода регистрируется и до ее возмещения работниками выплата премиальных не возобновляется.15

«Nucor Corporation». Эта металлургическая компания выплачивает своим рабочим еженедельные премии, величина которых зависит от количества 15

Dana Corporation : Richmond Camshaft Plant (Condensed) // Harvard Business School. Case 9-488-018. 1987. 5

3aK. 3165

IF.

произведенной стали, соответствующей установленным нормативам качества. В среднем такие премиальные выплаты превышают фонд базовой заработной платы рабочих. Кроме того, «Nucor» выплачивает годовые премии руководителям подразделений — в зависимости от величины фондоотдачи на данном заводе — и руководителям заводов — в зависимости от величины дохода на собственный капитал корпорации. Существует и система участия в прибылях: каждый год 10% прибыли до вычета налогов распределяется между работниками фирмы, за исключением ее высших руководителей. (Эти руководители получают комбинированные вознаграждения наличными деньгами и акциями фирмы). Выработка стали в расчете на одного работника в «Nucor» вдвое выше, чем в крупных металлургических компаниях США, и, по мнению фирмы, такая разница в производительности труда наполовину обеспечивается данной системой стимулирования работников.16

«Carrier». Эта фирма, входящая в состав конгломерата «United Technologies», является одним из ведущих производителей оборудования для кондиционирования воздуха и отопления. Используемая компанией программа раздела выгод носит название «Improshare». В рамках этой программы половина экономии трудозатрат, достигнутой за счет увеличения выпуска кондиционной продукции по сравнению с базовым годом, возвращается работникам в форме премиальных выплат. По мнению фирмы, именно эта система в первые же два года своего существования обеспечила рост производительности труда на 24% при существенном уменьшении количества бракуемой продукции.17

«Analog Devices, Inc.». Эта фирма из Массачусетса, выпускающая электронную аппаратуру, в период своего стремительного роста в середине 70-х гг. разработала чрезвычайно сложную программу группового стимулирования.28 Во-первых, была введена система премирования менеджеров на различных уровнях — корпорации в целом, подразделения и отдельной группы. Размеры премий высших руководителей зависели только от результатов деятельности корпорации в целом, в то время как размеры премий нижестоящих менеджеров зависели от этих результатов лишь наполовину; величина второй части премии определялась исходя из результатов работы соответствующей группы. Кроме того, была внедрена отдельная система премирования технического персонала, участвовавшего в разработке новых видов продукции.

В обеих этих системах величина индивидуальной премии была прямо пропорциональна зафиксированным результатам работы коллектива и базовому окладу данного работника. Кроме того, величина премии представляла собой возрастающую функцию от ранга работника в управленческой или научной иерархии этой корпорации; в зависимости от данного фактора премия увеличивалась на сумму, составлявшую от 10 до 25% оклада работника. В системе премирования менеджеров результаты работы определялись такими показателями (в усредненной форме), как достигнутая фондоотдача (характеристика вклада менеджера в доходы фирмы) и рост объема продаж в сравнении с намеченными фирмой целевыми показателями. Эти два фактора балансировались при помощи специальной матрицы, а позднее с помощью общеизвестной формулы, затем определялись суммы премий, возраставшие с увеличением результатов, причем прирост премий опережал прирост результатов — до определенного предела. Похожая формула использовалась для определения результатов и в системе премирования за разработку новых видов продукции. Учитывались стоимость заказов на новую продукцию и доходность инвестиций в разработку этой продукции; фактические показатели сравнивались с плановыми. И для данной системы был характерен экспоненциальный рост величины премий до определенного предела.

Описываемая система была весьма усложненной. Действительно, неясно, как она была бы воспринята в тех фирмах, работники которых не обладают столь высокой математической подготовкой, какую имеют сотрудники этой фирмы, специализирующейся на высоких технологиях. С другой стороны, она самым очевидным образом учитывала стратегию данной корпорации и потенциальный вклад в достижение ее целей работников, выполняющих различные функции и обладающих различной степенью ответственности.

<< | >>
Источник: Пол Роберт Милгром, Джон Дональд Робертс. Экономика, организация и менеджмент. Том 2..

Еще по теме Формы группового стимулирования:

  1. § 9. Формы материального стимулирования труда работников
  2. Групповые формы работы с педагогами
  3. Стимулирование сбыта
  4. 8.4. Стимулирование сбыта продукции
  5. Принцип интенсивности стимулирования
  6. 24.3. Виды стимулирования персонала в организации
  7. Эффективность групповых стимулирующих контрактов
  8. 9.3. Нематериальные методы стимулирования
  9. 3.3.4. Использование средств стимулирования сбыта
  10. Стимулирование готовности к риску