<<
>>

Три вида деятельности ИТ требуют трех типов бюджета

Бюджет поддержания бизнес-импульса (ПБИ)

Так как предназначение этой функции — «поддержание бизнес-импульса без суеты», то ее бюджет должен быть обязательно привязан к импульсу бизнеса организации.

Это не значит, что ИТ-специалисты должны бежать и пересчитывать всех сотрудников, клиентов, поставщиков, все гайки и болты в организации. В реальности поддержание бизнес-импульса — скорее, вопрос определения того, что в организации нового и что уже существует.

Поэтому в бюджете для поддержания бизнес-импульса ИТ определяют, сколько ваша организация тратит на свои технологии для поддержания текущего темпа бизнеса. Они также устанавливают, что в пределах существующего ассортимента продуктов или услуг будет новым — своего рода естественный рост существующих операций, если хотите. Затем они представляют свой бюджет с разделением на две следующие части: ?

вот столько нам придется потратить на ИТ, чтобы все осталось по-прежнему; ?

вот столько нам придется потратить, чтобы в следующем году мы вывели онлайн три филиала и одну базу.

Все просто: вы складываете затраты на содержание существующих ИТ-инфраструктур, необходимых для поддержания бизнес-импульса, добавляете новые расходы, ожидаемые в связи с увеличением этого импульса — и готово! Конечно, на самом деле все будет не так просто. Кроме того, есть еще один момент, который надо учесть в бюджете ПБИ, потому что составление бюджета — это всегда возможность принять меры по управлению издержками, — бюджеты ПБИ должны быть ориентированы на улучшение показателей в будущем. Естественно, «сократить все затраты на 20%» не будет разумной постановкой вопроса и может даже отрицательно сказаться на импульсе компании.

Я обычно предлагаю, чтобы в бюджете ПБИ была заложена возможность сокращения затрат на 5-10 % по сравнению с первоначально предложенным бюджетом.

Заметьте также, что бюджет ПБИ обычно основывается на учете затрат, поэтому в нем могут отслеживаться растущие затраты, и он может либо составляться с нуля, либо на основе прошлогоднего бюджета с учетом планирования увеличения или уменьшения затрат в следующем периоде.

Также есть возможность привязать бюджет ПБИ к какой-либо единице в ИТ, например, к количеству рабочих станций в компании. С этой точки зрения, поддержание бизнес-импульса может, например, стоить 3500 долларов, умноженные на количество рабочих станций в компании. Бизнес обычно одобряет такой подход, потому что он прост, поддается управлению и выражен на языке бизнеса. ИТ-специалисты обычно не очень жалуют такой подход, потому что он все упрощает, сводя к одной единственной цифре. Но здесь надо заметить, что бизнес вообще привык оценивать всю свою деятельность с точки зрения одной единственной цифры — цены за акцию, так что ИТ здесь должны уступить.

Существует еще одна выгода от привязывания затрат на ПБИ к конкретной единице: это позволяет легко высчитать увеличение бизнес-импульса. Затраты на ИТ-инфраструктуру не растут линейно — всегда существует исходный уровень затрат вне зависимости оттого, сколько у вас рабочих станций. Но стоимость одной единицы может падать вследствие экономии на масштабах.

На рисунке 8.4 представлен график простого сценария, в котором сервер (стоимостью 20 ООО долларов) может обслуживать 16 рабочих станций (стоимостью 2000 долларов каждая).

Одна рабочая станция, подключенная к серверу, будет стоить 22 000 долларов, но эта стоимость сразу упадет до 3250 долларов за рабочую станцию, когда к этому же серверу будет подключены еще 16 станций. Однако семнадцатая рабочая станция

Количество рабочих станций

Рисунок 8.4. Снижение себестоимости одной единицы по мере увеличения их количества

повысит себестоимость этой ИТ-единицы до 4300 долларов, которая затем снова уменьшится вследствие использования вычислительной мощности. ИТ-специалисты имеют в своем распоряжении гораздо более изощренные алгоритмы для вычисления требуемой производительности и могут предложить гораздо более сложные привязки затрат к одной конкретной единице в ИТ.

В сфере управления ИТ также можно оперировать следующими расчетами: ?

бюджет ПБИ как процент от дохода; ?

капитальный бюджет как процент от дохода; ?

скрытые расходы на ПБИ как процент от дохода (расходы ИТ вне организации); ?

бюджет ПБИ в расчете на одного работника; ?

бюджет ПБИ в расчете на одного конечного пользователя; ?

бюджет ПБИ в расчете на одного сотрудника ИТ; ?

процент сотрудников ИТ от общего числа работников; ?

соотношение количества пользователей и количества сотрудников ИТ; ?

доход на одного работника; ?

доход на одного работника ИТ.

Как видите, вариантов оценки затрат на единицу в ИТ множество, но все они имеют смысл, только если пригодны к вашему конкретному процессу составления бюджета.

Бюджет увеличения бизнес-результатов (УБР)

Если бюджет управления ИТ тесно связан с прямой импульса и существующим уровнем затрат, бюджет УБР скорее должен быть проектно ориентированным, то есть сфокусированным на конкретные инициативы и выгоды, которые предполагается получить от их реализации.

Необходимость прогнозирования расходов на УБР-деятельность не отпадает, но мне кажется, что и бизнесу, и ИТ необходимо понять, что в этой области бюджета нужна большая гибкость. Исходя из своего личного опыта, могу сказать, что 30% проектов, предусмотренных в бюджете, не осуществляются в том году, в котором они заложены в бюджет либо из-за проблем с емкостью (в основном в тех случаях, когда емкость бизнеса оказывается недостаточной для принятия новых систем и процессов), либо потому, что события опережают выполнение проекта и он отменяется за ненадобностью или откладывается. С другой стороны, однако, около 30% проектов, которые на самом деле осуществляются, не были запла нированы в предыдущем бюджете. Поэтому важно осознать, что хотя бюджет УБР и необходимо составлять, в него нужно закладывать возможность изменений.

Процесс составления бюджета УБР включает суммирование затрат на все проекты (осуществляемые или будущие), которые будут понесены в следующем году, в сравнении с суммой выгод, которую должно принести выполнение этих проектов. Это классическое определение рентабельности инвестиций. Однако сложности начинаются, когда оказывается, что затраты и выгоды УБР имеют временную составляющую. В течение первых четырех этапов своей жизни система представляет собой чистый убыток для компании.

Доверие к ИТ в сфере составления бюджета для функции УБР зависит от их способности доказать, что выгоды, обещанные в предыдущих бюджетах, действительно были реализованы. Поэтому ИТ и бизнес должны сосредоточиться на реальных выгодах и на действиях, которые понадобятся для их достижения. И наконец, ИТ по-прежнему должны общаться, общаться, общаться.

Бюджет информационного лидерства (ИЛ)

Эта часть ИТ-бюджета обычно обращает на себя внимание своим отсутствием. По большей части ИТ испытывают огромные трудности с принятием со стороны бизнеса каких-либо нововведений, потому что доверие бизнеса к ним подорвано в других областях бюджета. А кроме того, бизнес часто воспринимает попытки ИТ взять на себя роль лидера как желание одержимых компьютерщиков получить очередную «игрушку».

Бизнесмены так и слышат в словах своего ИТ-менеджера скрытое «Я купил для своей компании отличный софт, с которым смогу здорово поиграться».

Из-за такого восприятия составление бюджета для действий ИТ в сфере лидерства должно быть основано на двух элементах: с одной стороны — новые продукты, рынки и компетенции для бизнеса, с другой стороны — внутренние действия лидера, такие как разработка стратегии, общение, расширение границ и т. д. Естественно, проще всего составить и утвердить бюджет, связанный с новыми продуктами и рынками. При этом следует четко понимать, что многие действия в области ИЛ в некоторой степени основаны на умозрительных построениях, и поэтому следует избегать каких-либо гарантий относительно прибыли. Однако можно составить бюджет деятельности в сфере ИЛ, ос- Этап

Концептуализация и разработка

ЧЕГО хочет бизнес от ІТ

Необходимость/

возможность

Изучение/

исследование

системы

Разработка

Программирование

«Высвобождение» выгод

Период

стабильности

Окончание

цикла

Установка

После внедрения

Оптимизация

Эксплуатация

Поздний период эксплуатации

Затраты и выгоды •

Прямые или скрытые затраты на ежедневные операции •

Первоначальный подсчет затрат •

Полная калькуляция себестоимости •

Интенсивные затраты •

Интенсивные затраты •

Интенсивные затраты •

Интенсивные затраты •

Капитальные затраты •

Интенсивные затраты •

Начало «высвобождения» выгод •

«Высвобождение» основных выгод •

Стабилизация затрат •

Стабилизация потока выгод •

Рост уровня затрат •

Уменьшение потока выгод

Действия, связанные с бюджетом •

Фокусирование на первоначальной прибыли на инвестированный капитал •

Обеспечить идентификацию реальных выгод - будущее доверие к бюджету зависит от доказанной реализации выгод •

Составление бюджетов на п-е количество анализов систем в год •

Представление совокупной прибыли на инвестированный капитал для осуществляемых и будущих проектов •

Управление затратами в соответствии с бюджетом •

Управление затратами в соответствии с бюджетом •

Управление затратами на внедрение в соответствии с бюджетом •

Подготовка плана реализации выгод с конкретными временными рамками для презентации бюджета •

Отслеживание и обнародование затрат и выгод •

Отслеживание и обнародование затрат и выгод •

Отслеживание и обнародование затрат и выгод •

Составление бюджета на замену/ модернизацию/утилизацию Таблица 8.1.

Бюджетная деятельность в течение жизненного цикла системы нованный на приращениях, требующий одобрения по достижении определенных успехов на различных стадиях предложенных действий в этой сфере. Большим потенциалом обладают также подходы, предполагающие создание опытных моделей и опытно-экспериментальных установок. Кроме того, уместны здесь и подходы к составлению бюджета, связанные с определением рисков. Можно воспользоваться стандартным программным обеспечением для анализа риска, чтобы составить таблицу с указанием качественных и количественных факторов риска и их вероятности, которой руководство сможет пользоваться в процессе принятия решений. В конечном итоге, однако, существует лишь один единственный критерий успешности лидерства как в ИТ, так и в любой другой сфере, и этот критерий — эффективность работы компании и организации в более широком контексте окружающей действительности. Так что большое значение приобретает сравнение результативности работы вашей компании с другими организациями, и доля ИТ в обеспечении этой результативности — прекрасный показатель качества информационного лидерства в компании.

Составление бюджета для действий информационного лидера по созданию новых продуктов или рынков требует определения стратегического значения каждого из этих действий, а также размеров рынка или диапазона продукции. Вам также необходимо выработать свою позицию по потенциальной прибыли на инвестированный капитал и определить показатели новых потоков выручки, новых рынков, устойчивого конкурентного преимущества, активности рынка и т. д.

<< | >>
Источник: Уайт, Т.. Чего хочет бизнес от IT : Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. 2004

Еще по теме Три вида деятельности ИТ требуют трех типов бюджета:

  1. 5.5. ТИПОВОЙ ПОРЯДОК ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В РАМКАХ ЗАКУПОЧНЫХ ПРОЦЕДУР
  2. Бюджет как финансовая база деятельности органов местного самоуправления
  3. Три вывода и три взгляда на Web 2.0
  4. 3.2. Три цикла — три модернизации России
  5. В отсутствие правил, или изменчивые правила требуют большой осторожности от индивида
  6. Изменение товарного вида
  7. § 5. Изменение вида исправительного учреждения
  8. Иные межбюджетные трансферты и бюджетные кредиты, предоставляемые из бюджетов субъектов РФ местным бюджетам
  9. Субсидии местным бюджетам из бюджета субъекта Российской Федерации
  10. 22.2. Формы финансовой помощи бюджетам субъектов РФ из федерального бюджета
  11. § 13. Назначение осужденным к лишению свободы вида исправительного учреждения
  12. Обновление внешнего вида упаковки
  13. Субсидии бюджету субъекта РФ из местных бюджетов
  14. Субвенции местным бюджетам из бюджетов субъектов РФ