О трех функциях подробно
Поддержание бизнес-импульсо
Вы можете заметить, что функция поддержания бизнес-импульса (ПБИ) означает управление существующими технологиями с целью обеспечения стабильной и эффективной работы и снижения затрат.
Но суть в том, что эта функция подразумевает управление поставщиками услуг, а не самим процессом работы. И этот процесс управления требует планирования, организации, контроля исполнения, мониторинга, оценки результатов работы и соответствующей отчетности. Функция ПБИ — это, если хотите, переводчик ваших требований. ПБИ-менеджер интерпретирует операционные требования бизнеса в сфере поддержания бизнес-импульса, переводит их на язык требований к ИТ и управляет предложением соответствующих технологий бизнесу. Поначалу я назвал эту функцию — функция ИТ-менеджмента (ИТМ), но это привело только к долгим и мучительным спорам с ИТ-специалистами, которые по-разному понимают, что стоит за словами «ИТ-менеджмент». Одни считают, что это новое название старого обслуживающего отдела, другие — что ИТ-менеджмент возвращает нас к старинному мировоззрению отдела обработки данных. Поэтому я отказался от использования термина ИТ-менеджмент для описания этой функции. Ведь функция ПБИ включает в себя намного больше, чем любая традиционная ИТ-функция. Она представляет собой согласованный фокус на управлении услугами, предоставляемыми ИТ-отделом своему бизнесу. Я искал лаконичное, но содержательное сокращение и не придумал ничего лучше неуклюжего «ПБИ-менеджер». движущей СИЛОЙ 1 1?>и-функции является страстное желание предоставить сервис, то есть выяснить, чего хочет бизнес, и дать ему это. Бесспорно, такое желание должно возникать из знания того, что происходит в данный момент. Следовательно, существенную роль в успешном выполнении ПБИ-функции играют оценка и мониторинг результативности работы. Не менее важна и финансовая сторона. Бизнес-импульс можно определять при помощи различных факторов (масса, скорость, направление), но определяющий фактор бизнес-импульса в сфере ИТ имеет именно финансовую основу. «Сколько денег мы должны потратить на ИТ, чтобы поддерживать свой бизнес-импульс?» — это тот вопрос, которого ждет менеджер по технологиям от бизнеса. И поэтому он, менеджер, должен управлять, тщательно оценивать и контролировать операционные затраты, капитальные расходы и ИТ-активы.И это возвращает нас к обсуждению коммуникативных способностей ИТ-специалистов. В первой главе я упомянул результаты исследования, проведенного одной исследовательской компанией, которые говорят о неумении ИТ-специалистов общаться. Вот тут как раз и требуются решительные перемены. ПБИ-функция требует отличного умения отчитываться. Кроме того, отчитываться нужно на языке бизнеса, нельзя говорить об ЛВС, ГВС, СДУ и ФВС (что бы это ни значило), потому что бизнес считает, что с ним должны говорить на понятном ему языке. Таким образом, только от ИТ-специалистов зависит то, насколько хорошо они будут поняты и смогут ли эффективно общаться с бизнесом.
Улучшение бизнес-ревультотов
Функция улучшения бизнес-результатов (УБР) самым непосредственным образом связана с результатами работы ИТ- отдела в смысле их значения для бизнеса: если введена новая ИТ-система, то какие улучшения в бизнесе произошли благодаря ей? Обычно после того как ИТ-специалисты предоставили систему и установили ее, обучили пользователей и «сдали ее бизнесу», они стараются самоустраниться от бизнес-деятельности. УБР-функция не позволяет просто «сдать» систему. ИТ должны постоянно интересоваться тем, как работает система, и, что еще важнее, тем, какие из ожидаемых выгод система принесла. Позже я более подробно остановлюсь на определении выгод и их реализации.
Однако УБР-функция подразумевает еще две ключевые цели: ИТ-специалисты, выполняя эту функцию, должны заниматься интерпретацией потребностей бизнеса и определением бизнес-возможностей с тем, чтобы разумно и согласованно преобразовывать их в ИТ-решения. И абсолютно неважно, насколько часто ваша организация пользуется услугами внешних поставщиков. У вас должны работать специалисты, чье понимание и бизнеса, и технологий позволит внедрять разумные ИТ-решения.
Многие ИТ-компании рекламируют себя в качестве поставщиков готовых решений, но я уверен, что ключевые поставщики решений — это ИТ-специалисты внутри компании, выполняющие УБР-функцию. Еще один ключевой элемент УБР- функции — это активное участие в бизнес-контенте. ИТ-специ- алисты должны сотрудничать с бизнесом, чтобы интерпретировать информацию, проходящую через их системы, делать на ее основе выводы и фокусировать бизнес на открывающихся перед ним возможностях.В УБР-функции присутствует еще один ключевой элемент, требующий от ИТ-специалистов серьезных усилий для того, чтобы преобразовать свой ИТ-вклад в бизнес-показатели. Многие ИТ-специалисты в корне не согласны в этом со мной, поскольку привыкли считать, что их вклад — это часть чего-то большего, а потому его невозможно точно оценить. С такими упрямцами я люблю проводить семинары, на которых мы четко определяем, что такое ИТ-вклад, и переводим его на язык бизнеса, пусть и не слишком определенно. Самое интересное происходит потом, когда знакомишь бизнес с этими результатами: очень часто оказывается, что бизнес и не представлял, что ИТ делают в их организации так много. В этом все и дело. ИТ-специалисты уверены, что не могут точно оценить свой вклад в бизнес, и потому даже не пытаются. А поступая таким образом, они остаются верны своей замкнутой природе. Даже если бизнес и не согласится с их выводами, по крайней мере, они, и скорее всего впервые, заговорят о вкладе ИТ в бизнес.
А вот еще одно наблюдение. Если в настоящее время 75% времени ИТ-отдел тратит на обслуживание технологий для поддержания бизнес-импульса, и если вся деятельность по улучшению бизнес-результатов сводится к реагированию на требования бизнеса, то как сделать, чтобы бизнес заметил, что ИТ вносят конкретный вклад? ИТ вносят ощутимый вклад в бизнес тогда, когда польза от их деятельности видима и реальна, когда ИТ воспринимаются как инициатор улучшения бизнеса, когда они упорно добиваются реализации тех выгод от их систем, для получения которых они и были заказаны.
ИТ вносят еще больший вклад в бизнес, когда ИТ-специалисты интересуются конечным итогом любой бизнес-деятельности — обеспечением прибыли на каждое вложение капитала. И наконец, ИТ вносят свой вклад в бизнес, когда ИТ-специалисты привносят нечто новое в компанию — новое понимание, новые методы работы, новый взгляд на уже известную информацию. Так что скажите своему ИТ-ди- ректору, что если он, или она, на самом деле хочет внести вклад в развитие бизнеса, надо заняться реализацией выгод, работой с бизнес-контентом, оценкой ИТ-вклада и общением. А иначе получится, что ваш ИТ-директор просто бросает слова на ветер, не стремясь на самом деле к улучшению дел.Информоционное лидерство
Цель функции информационного лидерства (ИЛ), в конечном итоге, — обеспечение конкурентоспособности предприятия через освоение новых продуктов и рынков. Мне нравится эта просто сформулированная цель, поскольку в ней нет ни капли двусмысленности, и она заставляет ИТ-специалистов сосредоточиться на решении бизнес-вопросов. Информационное лидерство — это не только информационная стратегия, хотя и подразумевает использование стратегических моделей для достижения поставленных целей. Модель лидерства, которую я представил во второй главе, включает в себя функцию информационного лидерства, однако нужно подчеркнуть, что лидерство не значит мегауправление. ИЛ требует ориентированности на внешний мир, умения проанализировать и интерпретировать увиденное и преобразовать в нечто понятное и значимое для всех остальных в организации. По моему глубокому убеждению, если то, что вы делаете, не попадает в годовой отчет компании или отчет перед акционерами, то это — не лидерство.
Уоррен Беннис, «гуру» лидерства, провел различие между лидерством и управлением, прибегнув к двум простым сокращениям. Сокращение для управления — ПОИМО, что значит «планирование, организация, исполнение, мониторинг и оценка». Это в корне отличается от сокращения ЗВСД, которое значит, что настоящий лидер должен уметь управлять «значимостью, вниманием, собой и доверием».
Я уже говорил об управлении значимостью (какова значимость данной технологии для моей компании?) и управлении вниманием (если для нас значима эта технология, то мы должны сосредоточить усилия на следующих видах деятельности). Управление собой не требует каких-то дополнительных объяснений, хотя многие ИТ-директора нарушают этот простой принцип и тем самым противоречат собственным ИТ-стандартам и установкам. И наконец, еще один важный элемент лидерства — управление доверием. Доверие основано на трех «китах» — доброжелательности, компетентности и преданности делу. Если нет доброжелательности в отношениях между людьми, у них не будет и доверия друг к другу. В сфере ИТ преданность своему делу и профессиональная компетенция — наиважнейшие составляющие. ИТ-специалисты слишком часто много обещают, но мало делают. Это касается большей части отрасли, и ИТ-специалисты, работающие в компаниях, вынуждены перенимать такой образ поведения из-за конкуренции с фирмами-продавцами ИТ, которые достигли совершенства в навязывании «чудо»-технологий. Таким образом, чтобы не остаться не у дел, ИТ-специалисты тоже начинают обещать больше, чем могут сделать. Для того чтобы выстроить доверительные отношения, истинное ИТ-лидерство требует проявления честности особой «марки». Эта честность должна обуздать «очковтирательство» в ИТ с помощью здравого смысла бизнеса и пропустить все «чудо»-идеи через фильтр стратегических намерений компании. Выполнение взятых на себя обязательств является краеугольным камнем ИТ-лидерства. И наконец, возникает вопрос компетентности. Здесь отнюдь не имеются в виду профессиональные знания в ИТ. Наоборот, речь идет о компетентности в бизнесе, и только о ней. Да, ИТ-директор должен обладать необходимыми техническими знаниями (иначе, как же он привнесет свое уникальное ИТ-видение?), но основная его компетентность должна лежать в области бизнеса.Еще по теме О трех функциях подробно:
- Черев призму трех функций
- Новые навыки для трех функций
- И-180. РАЗЛИЧИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДРОБНОСТИ
- 2. Педагогическая практика Гегеля соотносится с его оригинальной и подробно разработанной теорией образования личности, т.е. ее становления и развития
- Приложение I Подробное описание государственного герба и государственной печати
- Закон трех стадий
- Гармония трех начал
- Основные феномены кризиса трех лет
- ДРЕВНЕХРИСТИАНСКОЕ ИСКУССТВО ПЕРВЫХ ТРЕХ СТОЛЕТИЙ
- Три вида деятельности ИТ требуют трех типов бюджета
- 8. О ТРЕХ СЫНОВЬЯХ АТАЛАНТА: ИТАЛЕ, ДАРДАНЕ И СИКАНЕ
- В ТРЕХ СОСНАХ... О ВОЗМОЖНОСТИ РАСПОРЯЖАТЬСЯ ЧУЖИМИ ПРАВАМИ
- Монашеский лик и идея «единства трех вер»
- 13.3. О трех генеральных тенденциях глобализации в национальной жизни
- Глава 6 Предпосылки становления личности и кризис трех лет
- Международное положение накануне войны и флоты трех ведущих держав
- ВТОРАЯ КНИГА О ГОСУДАРСТВЕ О ВСЕХ ФОРМАХ ГОСУДАРСТВА В ЦЕЛОМ И, ВОЗМОЖНО, О ЛУЧШЕЙ ИЗ ТРЕХ
- 5.3. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
- НЕОБОСНОВАННЫЙ ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ ИЛИ НЕОБОСНОВАННОЕ УВОЛЬНЕНИЕ БЕРЕМЕННОЙ ЖЕНЩИНЫ ИЛИ ЖЕНЩИНЫ, ИМЕЮЩЕЙ ДЕТЕЙ В ВОЗРАСТЕ ДО ТРЕХ ЛЕТ (ст. 145 УК РФ).
- Управление ИТ-спросом: три функции