<<
>>

О трех функциях подробно

Поддержание бизнес-импульсо

Вы можете заметить, что функция поддержания бизнес-импульса (ПБИ) означает управление существующими технологиями с целью обеспечения стабильной и эффективной работы и снижения затрат.

Но суть в том, что эта функция подразумевает управление поставщиками услуг, а не самим процессом работы. И этот процесс управления требует планирования, организации, контроля исполнения, мониторинга, оценки результатов работы и соответствующей отчетности. Функция ПБИ — это, если хотите, переводчик ваших требований. ПБИ-менеджер интерпретирует операционные требования бизнеса в сфере поддержания бизнес-импульса, переводит их на язык требований к ИТ и управляет предложением соответствующих технологий бизнесу. Поначалу я назвал эту функцию — функция ИТ-менеджмента (ИТМ), но это привело только к долгим и мучительным спорам с ИТ-специалистами, которые по-разному понимают, что стоит за словами «ИТ-менеджмент». Одни считают, что это новое название старого обслуживающего отдела, другие — что ИТ-менеджмент возвращает нас к старинному мировоззрению отдела обработки данных. Поэтому я отказался от использования термина ИТ-менеджмент для описания этой функции. Ведь функция ПБИ включает в себя намного больше, чем любая традиционная ИТ-функция. Она представляет собой согласованный фокус на управлении услугами, предоставляемыми ИТ-отделом своему бизнесу. Я искал лаконичное, но содержательное сокращение и не придумал ничего лучше неуклюжего «ПБИ-менеджер». движущей СИЛОЙ 1 1?>и-функции является страстное желание предоставить сервис, то есть выяснить, чего хочет бизнес, и дать ему это. Бесспорно, такое желание должно возникать из знания того, что происходит в данный момент. Следовательно, существенную роль в успешном выполнении ПБИ-функции играют оценка и мониторинг результативности работы. Не менее важна и финансовая сторона. Бизнес-импульс можно определять при помощи различных факторов (масса, скорость, направление), но определяющий фактор бизнес-импульса в сфере ИТ имеет именно финансовую основу.
«Сколько денег мы должны потратить на ИТ, чтобы поддерживать свой бизнес-импульс?» — это тот вопрос, которого ждет менеджер по технологиям от бизнеса. И поэтому он, менеджер, должен управлять, тщательно оценивать и контролировать операционные затраты, капитальные расходы и ИТ-активы.

И это возвращает нас к обсуждению коммуникативных способностей ИТ-специалистов. В первой главе я упомянул результаты исследования, проведенного одной исследовательской компанией, которые говорят о неумении ИТ-специалистов общаться. Вот тут как раз и требуются решительные перемены. ПБИ-функция требует отличного умения отчитываться. Кроме того, отчитываться нужно на языке бизнеса, нельзя говорить об ЛВС, ГВС, СДУ и ФВС (что бы это ни значило), потому что бизнес считает, что с ним должны говорить на понятном ему языке. Таким образом, только от ИТ-специалистов зависит то, насколько хорошо они будут поняты и смогут ли эффективно общаться с бизнесом.

Улучшение бизнес-ревультотов

Функция улучшения бизнес-результатов (УБР) самым непосредственным образом связана с результатами работы ИТ- отдела в смысле их значения для бизнеса: если введена новая ИТ-система, то какие улучшения в бизнесе произошли благодаря ей? Обычно после того как ИТ-специалисты предоставили систему и установили ее, обучили пользователей и «сдали ее бизнесу», они стараются самоустраниться от бизнес-деятельности. УБР-функция не позволяет просто «сдать» систему. ИТ должны постоянно интересоваться тем, как работает система, и, что еще важнее, тем, какие из ожидаемых выгод система принесла. Позже я более подробно остановлюсь на определении выгод и их реализации.

Однако УБР-функция подразумевает еще две ключевые цели: ИТ-специалисты, выполняя эту функцию, должны заниматься интерпретацией потребностей бизнеса и определением бизнес-возможностей с тем, чтобы разумно и согласованно преобразовывать их в ИТ-решения. И абсолютно неважно, насколько часто ваша организация пользуется услугами внешних поставщиков. У вас должны работать специалисты, чье понимание и бизнеса, и технологий позволит внедрять разумные ИТ-решения.

Многие ИТ-компании рекламируют себя в качестве поставщиков готовых решений, но я уверен, что ключевые поставщики решений — это ИТ-специалисты внутри компании, выполняющие УБР-функцию. Еще один ключевой элемент УБР- функции — это активное участие в бизнес-контенте. ИТ-специ- алисты должны сотрудничать с бизнесом, чтобы интерпретировать информацию, проходящую через их системы, делать на ее основе выводы и фокусировать бизнес на открывающихся перед ним возможностях.

В УБР-функции присутствует еще один ключевой элемент, требующий от ИТ-специалистов серьезных усилий для того, чтобы преобразовать свой ИТ-вклад в бизнес-показатели. Многие ИТ-специалисты в корне не согласны в этом со мной, поскольку привыкли считать, что их вклад — это часть чего-то большего, а потому его невозможно точно оценить. С такими упрямцами я люблю проводить семинары, на которых мы четко определяем, что такое ИТ-вклад, и переводим его на язык бизнеса, пусть и не слишком определенно. Самое интересное происходит потом, когда знакомишь бизнес с этими результатами: очень часто оказывается, что бизнес и не представлял, что ИТ делают в их организации так много. В этом все и дело. ИТ-специалисты уверены, что не могут точно оценить свой вклад в бизнес, и потому даже не пытаются. А поступая таким образом, они остаются верны своей замкнутой природе. Даже если бизнес и не согласится с их выводами, по крайней мере, они, и скорее всего впервые, заговорят о вкладе ИТ в бизнес.

А вот еще одно наблюдение. Если в настоящее время 75% времени ИТ-отдел тратит на обслуживание технологий для поддержания бизнес-импульса, и если вся деятельность по улучшению бизнес-результатов сводится к реагированию на требования бизнеса, то как сделать, чтобы бизнес заметил, что ИТ вносят конкретный вклад? ИТ вносят ощутимый вклад в бизнес тогда, когда польза от их деятельности видима и реальна, когда ИТ воспринимаются как инициатор улучшения бизнеса, когда они упорно добиваются реализации тех выгод от их систем, для получения которых они и были заказаны.

ИТ вносят еще больший вклад в бизнес, когда ИТ-специалисты интересуются конечным итогом любой бизнес-деятельности — обеспечением прибыли на каждое вложение капитала. И наконец, ИТ вносят свой вклад в бизнес, когда ИТ-специалисты привносят нечто новое в компанию — новое понимание, новые методы работы, новый взгляд на уже известную информацию. Так что скажите своему ИТ-ди- ректору, что если он, или она, на самом деле хочет внести вклад в развитие бизнеса, надо заняться реализацией выгод, работой с бизнес-контентом, оценкой ИТ-вклада и общением. А иначе получится, что ваш ИТ-директор просто бросает слова на ветер, не стремясь на самом деле к улучшению дел.

Информоционное лидерство

Цель функции информационного лидерства (ИЛ), в конечном итоге, — обеспечение конкурентоспособности предприятия через освоение новых продуктов и рынков. Мне нравится эта просто сформулированная цель, поскольку в ней нет ни капли двусмысленности, и она заставляет ИТ-специалистов сосредоточиться на решении бизнес-вопросов. Информационное лидерство — это не только информационная стратегия, хотя и подразумевает использование стратегических моделей для достижения поставленных целей. Модель лидерства, которую я представил во второй главе, включает в себя функцию информационного лидерства, однако нужно подчеркнуть, что лидерство не значит мегауправление. ИЛ требует ориентированности на внешний мир, умения проанализировать и интерпретировать увиденное и преобразовать в нечто понятное и значимое для всех остальных в организации. По моему глубокому убеждению, если то, что вы делаете, не попадает в годовой отчет компании или отчет перед акционерами, то это — не лидерство.

Уоррен Беннис, «гуру» лидерства, провел различие между лидерством и управлением, прибегнув к двум простым сокращениям. Сокращение для управления — ПОИМО, что значит «планирование, организация, исполнение, мониторинг и оценка». Это в корне отличается от сокращения ЗВСД, которое значит, что настоящий лидер должен уметь управлять «значимостью, вниманием, собой и доверием».

Я уже говорил об управлении значимостью (какова значимость данной технологии для моей компании?) и управлении вниманием (если для нас значима эта технология, то мы должны сосредоточить усилия на следующих видах деятельности). Управление собой не требует каких-то дополнительных объяснений, хотя многие ИТ-директора нарушают этот простой принцип и тем самым противоречат собственным ИТ-стандартам и установкам. И наконец, еще один важный элемент лидерства — управление доверием. Доверие основано на трех «китах» — доброжелательности, компетентности и преданности делу. Если нет доброжелательности в отношениях между людьми, у них не будет и доверия друг к другу. В сфере ИТ преданность своему делу и профессиональная компетенция — наиважнейшие составляющие. ИТ-специалисты слишком часто много обещают, но мало делают. Это касается большей части отрасли, и ИТ-специалисты, работающие в компаниях, вынуждены перенимать такой образ поведения из-за конкуренции с фирмами-продавцами ИТ, которые достигли совершенства в навязывании «чудо»-технологий. Таким образом, чтобы не остаться не у дел, ИТ-специалисты тоже начинают обещать больше, чем могут сделать. Для того чтобы выстроить доверительные отношения, истинное ИТ-лидерство требует проявления честности особой «марки». Эта честность должна обуздать «очковтирательство» в ИТ с помощью здравого смысла бизнеса и пропустить все «чудо»-идеи через фильтр стратегических намерений компании. Выполнение взятых на себя обязательств является краеугольным камнем ИТ-лидерства. И наконец, возникает вопрос компетентности. Здесь отнюдь не имеются в виду профессиональные знания в ИТ. Наоборот, речь идет о компетентности в бизнесе, и только о ней. Да, ИТ-директор должен обладать необходимыми техническими знаниями (иначе, как же он привнесет свое уникальное ИТ-видение?), но основная его компетентность должна лежать в области бизнеса.
<< | >>
Источник: Уайт, Т.. Чего хочет бизнес от IT : Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. 2004

Еще по теме О трех функциях подробно:

  1. Черев призму трех функций
  2. Новые навыки для трех функций
  3. И-180. РАЗЛИЧИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДРОБНОСТИ
  4. 2. Педагогическая практика Гегеля соотносится с его оригинальной и подробно разработанной теорией образования личности, т.е. ее становления и развития
  5. Приложение I Подробное описание государственного герба и государственной печати
  6. Закон трех стадий
  7. Гармония трех начал
  8. Основные феномены кризиса трех лет
  9. ДРЕВНЕХРИСТИАНСКОЕ ИСКУССТВО ПЕРВЫХ ТРЕХ СТОЛЕТИЙ
  10. Три вида деятельности ИТ требуют трех типов бюджета
  11. 8. О ТРЕХ СЫНОВЬЯХ АТАЛАНТА: ИТАЛЕ, ДАРДАНЕ И СИКАНЕ
  12. В ТРЕХ СОСНАХ... О ВОЗМОЖНОСТИ РАСПОРЯЖАТЬСЯ ЧУЖИМИ ПРАВАМИ
  13. Монашеский лик и идея «единства трех вер»
  14. 13.3. О трех генеральных тенденциях глобализации в национальной жизни
  15. Глава 6 Предпосылки становления личности и кризис трех лет
  16. Международное положение накануне войны и флоты трех ведущих держав
  17. ВТОРАЯ КНИГА О ГОСУДАРСТВЕ О ВСЕХ ФОРМАХ ГОСУДАРСТВА В ЦЕЛОМ И, ВОЗМОЖНО, О ЛУЧШЕЙ ИЗ ТРЕХ
  18. 5.3. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  19. НЕОБОСНОВАННЫЙ ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ ИЛИ НЕОБОСНОВАННОЕ УВОЛЬНЕНИЕ БЕРЕМЕННОЙ ЖЕНЩИНЫ ИЛИ ЖЕНЩИНЫ, ИМЕЮЩЕЙ ДЕТЕЙ В ВОЗРАСТЕ ДО ТРЕХ ЛЕТ (ст. 145 УК РФ).
  20. Управление ИТ-спросом: три функции