<<
>>

Несколько слое о проектах типы рисков и выгод

Более совершенный ПОДХОД требует также определения рисков и соотношения рисков и выгод (Pierce, 2003).

Типы рисков: ?

Инвестиционный риск: затраты на приобретение и внедрение системы соотносятся с потенциальной возможностью реализации ее выгод. ?

Риск спроса: система может в дальнейшем использоваться или не использоваться. ?

Проектный риск: связан с вероятностью недостаточно умелого управления проектом и вероятностью того, что проект не достигнет желаемого результата.

(Из всех проектов по внедрению программного обеспечения, насчитывающих более 64 ООО строк кода, 25% не достигли никакого результата, 64% не уложились в бюджет и установленные сроки, и только 1 % удовлетворил всем условиям в отношении сроков и бюджета (Beam, 1994).) ?

Риск неиспользования возможностей: этот риск связан с вероятностью, что что-либо не будет сделано; чаще всего это связано с необходимостью модернизировать систему, установить пакет программ для обеспечения безопасности системы и т. д. ?

Операционный риск: риск скомпрометировать операционную базу организации вне зависимости от характера бизнеса. Большинство таких рисков связаны с тем, что ИТ называют своими инфраструктурными системами, — сетями, операционными системами, настольными системами и т. д. ?

Менее очевидные риски включают маркетинговые риски (станет ли отказ системы причиной маркетингового кризиса в организации?), риск капитала (некоторым компаниям приходится заново вкладывать в основные средства после затрат на ИТ), риск ответственности (могут ли в результате внедрения системы быть предъявлены претензии, по которым компания должна будет нести ответственность), финансовый риск (часто связан с процентными ставками, курсами обмена валют и т. д.).

Существуют специальные комплекты вычислительного оборудования, позволяющие оценивать риски проекта и многократно высчитывать вероятности для количественного определения рисков и их соотношения с выгодами.

Если же говорить о типах выгод, то в голову сразу приходит понятие «сжатия», или «сокращения»: ?

Сокращение времени позволяет выполнять действия быстрее, пример чему — классическая автоматизация производственных процессов. ?

Размеры также могут быть сжаты, и сейчас они сжимаются с ошеломляющей скоростью: теперь мы используем карманный компьютер для выполнения операций, для которых раньше требовалась огромная рабочая станция.

Мобильные телефоны также не избежали этой глобальной тенденции уменьшения размеров. ?

Одним из главных преимуществ компьютерной связи стало сокращение расстояний. Теперь сотрудники компании могут беседовать друг с другом, получать доступ к данным, пересекать часовые пояса и т. д., не покидая своего рабочего места. ?

Затраты также сокращаются, потому что компьютеры теперь позволяют нам осуществлять рутинные операции дешевле, да и сами компьютерные технологии стали дешевле, позволив нам приобретать более мощные машины по меньшим ценам. ?

Сокращается до допустимых пределов и количество ошибок, потому что автоматизированные системы устранили возможность человеческой ошибки из ежедневных рутинных операций. ?

И наконец, стало возможным сжимать данные в базы данных, хранить, организовывать и фильтровать эти данные для того, чтобы лучше понять процессы, происходящие в организационной среде.

Существует и множество вторичных выгод, которые можно выделить из приведенного списка: удовлетворенность покупателей может повыситься, если мы станем работать быстрее, на больших расстояниях и с меньшим количеством ошибок. Мы можем стать ближе к клиентам, если анализ данных позволит нам сфокусироваться на определенных клиентах и предоставлять им определенные продукты. И так далее.

Я так подробно остановился на идентификации и количественном определении выгод, потому что из своего опыта знаю, насколько это проблемная область для ИТ.

Соотнесение выгод с технологиями

Обычный процесс информатизации на предприятии включает такие этапы, как видение благоприятной возможности или реагирование на необходимость, определение возможности, разработка бизнес-модели (включая «декларацию о выгодах») и одобрение предложения высшим руководством компании. Коротко: «Мы знаем, чего мы хотим, знаем, что это нам даст, и у нас есть деньги, чтобы это получить!»

И вот теперь начинается процесс выбора подходящей технологии для бизнеса. Этот процесс обычно начинается с информационного запроса или запроса предложений, в котором ваша организация формулирует проблему, указывает в общих чертах, какие ей необходимы технологии, и просит поставщиков ИТ указать стоимость их решения.

Однако и здесь есть свои подводные камни. Во-первых, встречаются организации, которые сначала обращаются к поставщикам за предложениями по решению их конкретной проблемы, а затем используют предложенные идеи без самих поставщиков. Неприятно, но так случается. Поэтому некоторые поставщики теперь требуют от клиента оплатить стадию создания опытно-экспериментальной установки с гарантией полного внедрения системы в случае успеха.

Также часто встречаются поставщики, которые заявляют, что могут предоставить любую систему по вашему запросу, но при этом сами они абсолютно не уверены, что действительно могут это сделать. Их девиз — «получим заказ сейчас, а о выполнении будем беспокоиться потом».

Поэтому функция улучшения бизнес-результатов (УБР) требует большой осмотрительности в оценке существующих технологий и их поставщиков. Но, что еще более важно, эта функция ИТ призвана гарантировать, что предложенное решение действительно сможет обеспечить реализацию установленных выгод. Следует помнить о том, что специалист-технарь обычно смотрит на технологию с такой точки зрения: «Обладает ли это решение требуемыми функциями?». Тогда как ориентированный на бизнес специалист смотрит на ту же технологию и задает себе другой вопрос: «Будет ли это работать в моем бизнесе, поможет ли это реализовать выгоды, которые нам нужны?». Заметьте разный акцент: один подход сфокусирован на функциях, а другой — на пригодности для бизнеса и на улучшении его работы. Не позволяйте ИТ - специалистам отмахиваться: «Ну да, да, помним мы про выгоды». Сами они просто слишком заняты своими технологиями и проектами, чтобы уделять внимание улучшению бизнеса и выгодам.

Недавно я имел дело с проектом, затраты на который уже достигли 20 млн долларов. Проект был действительно дальновидным и революционным, технология была последним словом в мультимедиа с использованием сети Интернет, поставщик строго выполнял все условия контракта, а система просто не работала в данной организации. Сама технология была превосходной, но организация никак не могла использовать ее в своих ежедневных операциях.

Одним из элементов проекта была идея создания абсолютно безбумажной системы, что предполагало сканирование многочисленных документов и бланков, поступающих в отдел. Казалось бы, все прекрасно, технология может это обеспечить. Но большая часть документов была написана от руки, и при сканировании немного терялось качество, из-за чего сотрудники тратили на несколько минут больше на прочтение документа, чем раньше. Добавьте к этому тот факт, что сотрудникам приходилось работать в среднем с шестью такими документами одновременно, сверяя информацию в каждом, и вы получите систему, которая не работает. Система должна была иметь гораздо большее разрешение (а значит, увеличилось бы время загрузки), и на одном рабочем столе одновременно должны были быть открыты шесть окон. Потратив 20 млн долларов на проект, единственным результатом которого стало недовольство и раздражение сотрудников, организация приняла решение от него отказаться.

И именно в рамках выполнения функции улучшения биз- нес-результатов необходимо определять, как технология будет работать именно в вашей организации с учетом ее культуры, условий работы, политики, уровня квалификации сотрудников, стратегических задач и т. д. Необходимо все время помнить о спрогнозированных выгодах и описании желаемых результатов и отслеживать, как именно эта выгода будет реализована с использованием данной технологии. А затем необходимо обеспечить достижение этих выгод.

В сфере управления проектами существуют такие понятия, как «расползание границ» и «сдвиг целей». Большинство ИТ-специалистов знакомы с понятием нарастания объема: это происходит, когда бизнес не может четко определить свои требования и постоянно вносит новые. Поэтому проект все растягивается, а затраты все увеличиваются.

Что касается «сдвига целей», то это не такой известный термин (в основном потому, что я только что его изобрел). Однако изобрел я только название, но не сам синдром, который мне приходилось наблюдать во многих организациях.

Сдвиг цели происходит (не только в ИТ), когда организации становятся в полной мере ясны все последствия нового видения или поставленных задач, и заказчик изменений решает, что изменения станут слишком болезненными для организации и нарушат ее нормальную деятельность, и поэтому начинает уменьшать масштабы поставленных задач. Это делается снова и снова до тех пор, пока в конце проекта не оказывается, что ничего не изменилось, потому что цель постоянно дрейфовала назад, и в результате вы оказались там, где были и раньше, а не там, где вы хотели бы быть. Это обычно происходит, когда прямые или косвенные издержки оцениваются как слишком большие.

И именно в рамках выполнения УБР-функции необходимо следить за «расползанием границ» и «сдвигом целей» и оценивать их возможные последствия. Эти процессы не обязательно нужно останавливать полностью, потому что в этом случае организация рискует стать слишком неподвижной и неповоротливой, но УБР-менеджер должен вовремя распознать эти тенденции, проанализировать их последствия и обратить на это внимание организации.

Определение исходного уровня показателей и мониторинг выгод

Если у ИТ есть серьезное намерение реализовать заявленные выгоды проекта, они должны серьезно относиться к определению показателей реализации этих выгод и шаг за шагом отслеживать их. Сперва они определяют, что может быть использовано в качестве показателя реализации выгоды. Например, в предыдущем примере они могли бы отслеживать уровень морального духа сотрудников. Любой специалист по управлению человеческими ресурсами скажет вам, что в таком понятии, как моральный дух сотрудников, можно выделить множество аспектов, поэтому ИТ-специалисты должны уточнить, какой именно аспект их интересует. Затем необходимо установить текущее значение показателей в этой сфере, с которым будет сравниваться значение показателей в будущем. Часто это делается во время идентификации и количественного определения выгоды на этапе составления «декларации о выгодах».

Поэтому задача может состоять лишь в обеспечении того, чтобы были измерены те же показатели того же аспекта интересующего нас явления. Часто показатели морального духа сотрудников отслеживаются с использованием разного вида программного обеспечения для проведения автоматических опросов персонала.

Важно подчеркнуть, что механизмы слежения должны быть формализованными, чтобы они могли образовать стабильную базу для будущих измерений. Нельзя забывать и о проблеме циклов обратной связи. Однажды я имел дело с одним сотрудником, который видел, как система умирала в течение нескольких недель, но считал, что сможет исправить дело, и поэтому не сообщал о проблеме до тех пор, пока не было уже слишком поздно. Мы потеряли данные за целый месяц. Потеряли навсегда, потому что речь шла о системе резервного копирования. Если бы я в свое время ввел процедуру регулярной обратной связи, определил пороговые уровни, после достижения которых необходимо принятие срочных мер, и вообще подумал о том, что что-то может пойти не так, то нам скорее всего удалось бы избежать этой проблемы.

И хотя приведенный пример иллюстрирует необходимость отслеживания проблем, в отслеживании выгод не менее важно иметь механизмы автоматического оповещения в максимально возможном объеме.

Поэтому если вы занимаетесь отслеживанием выгод, вы должны выполнять следующие четыре важнейших действия: ?

автоматизировать отслеживание выгод; ?

группировать выгоды по отдельным системам/приложениям/инфраструктурам; ?

отчитываться о выгодах, которые ИТ принесли бизнесу;

|Чего хочет бизнес от 1Т ?

оперативно принимать меры в тех областях, в которых поток выгод начинает ослабевать.

Задача не из легких и должна быть выполнена на стадии установки, но после того, как процессы запущены, это должно стать обычной практикой для ИТ-отдела. И, что более важно, такой же обычной практикой для бизнеса должно стать требование от ИТ обеспечить постоянный поток выгод, а также умение идентифицировать отдельные выгоды и принимать бизнес-решения относительно своих ИТ и их систем.

«Высвобождение» выгод

Спросите любого ИТ-специалиста, и он вам расскажет, что бизнес обычно использует всего 20% функций, имеющихся в его компьютерных системах. (Правда он умолчит о том, что сами ИТ часто используют всего 20% функций своих систем, предназначенных для управления информационными технологиями компании.) И хотя эти 20% кажутся абсолютно неприемлемым количеством, помните, что значительная часть функций, встроенных в любую систему, бесполезна для данной конкретной организации. Возьмем, к примеру, приложение Word, которым я в данный момент пользуюсь. Во-первых, я не использую ни одну из встроенных в программу функций, использующих Интернет. Я также предпочитаю не пользоваться многочисленными «мастерами», которые предлагает программа. Так как мой издатель требует, чтобы я сдавал каждую главу в отдельном файле, я не пользуюсь замысловатыми инструментами управления «длинными документами», хотя, возможно, воспользуюсь ими после окончания книги для создания указателя и оглавления. Я создаю все рисунки и диаграммы в другом пакете программ, так что все средства Word для создания рисунков также остаются неиспользованными. И так далее. И еще одно: я считаю, что их словарь синонимов совершенно не отвечает моим нуждам, так что я пользуюсь другим бесплатным пакетом программ, который я загрузил из Интернета. Хотя для того чтобы написать этот последний абзац, я воспользовался средствами помощи Word, и обнаружил, что в программе есть панель инструментов «Статистика», которую я никогда не использовал, но которой в будущем обязательно воспользуюсь.

Из этого простого примера становится ясно, что некоторые функции являются ненужными для вашей организации, но могут быть широко использованы в других организациях. Другие функции не используются в вашей организации намеренно либо потому, что они не работают так, как надо, либо потому, что используются другие инструменты и программное обеспечение. Некоторые функции, хотя и используются, но чрезвычайно редко. Здесь мы должны постоянно помнить о двух важных сферах, в которых ИТ могут помочь бизнесу улучшить результивность своей деятельности: это использование функций, которые помогают компании на своем максимальном уровне результативности, и использование функций, которые доступны, но еще «не обнаружены».

На рисунке 7.11 я изобразил свое представление о функциях системы, и многое в нем может стать плодородной почвой для усилий ИТ-отдела по улучшению результативности работы бизнеса.

Предназначенные для использования, но нереализованные

Используемые функции

Рисунок 7.11. Схематическое представление функций системы

; >: ?>: •

>г- '• ^

. ,1- ... . .,

Функции, которые могут быть использованы

Нераскрытые функции

Поэтому, когда кто-то говорит, что вы используете лишь 20% системы, он одновременно и прав, и не прав. Ведь в любом случае, скорее всего вы никогда не могли бы использовать более 50-60% всех ее функций. Акцент надо сделать на том, чтобы сосредоточиться на функциях, предназначенных для использования, но так и не реализованных, потому что эти функции напрямую связаны с выгодами, спрогнозированными в «декларации о выгодах». Кроме того, можно извлечь дополнительные выгоды из систем, проанализировав, какие еще функции из всех имеющихся, но особо не указанных в требованиях, могут быть использованы бизнесом.

<< | >>
Источник: Уайт, Т.. Чего хочет бизнес от IT : Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. 2004

Еще по теме Несколько слое о проектах типы рисков и выгод:

  1. 7.5.3. Практические выводы по управлению рисковыми инвестиционными проектами
  2. Реализация выгод, заявленных в «декларации о выгодах»
  3. 17.1. Положение женщин на рынке труда и в бизнес-слое
  4. 17.4. Стратегии поддержки женщин в бизнес-слое и программы профессиональной подготовки
  5. АНАЛИЗ ВЫГОД
  6. 1.3.1. Экономические выгоды
  7. Процесс реализации выгод
  8. Вопрос выживания: доказательство ИТ-выгод
  9. Сфокусированность на бизнос-выгодах
  10. Определение необходимого уровня выгод