<<
>>

Интерпретация внешних «входных донных»

ИТ-лидер должен контролировать «входные данные» из внешнего мира, сосредоточив свое внимание на: •

технологиях; •

поставщиках; •

бизнес-тенденциях; •

экономических тенденциях; •

событиях в мире; •

конкурентах.

Рисунок 6.3.

«Входные данные» для внешней ориентированности ИТ-лидерства

Все эти факторы представлены в моей модели лидерства (рис. 6.3).

И хотя все эти шесть «входных» элементов ИТ-лидерства важны и ни в коем случае не должны игнорироваться, эти факторы, скорее всего, имеют значение для любого лидера. ИТ-лидер должен привнести в дискуссию свое уникальное ИТ-видение, сосредоточив внимание на технологиях и их поставщиках.

Фокусирование на технологиях и поставщиках

Кто следит за разработкой новых технологий и решает, какие из них могут быть полезными для организации, а какие — опасными? Именно ИТ-лидер должен применить свою професси ональную компетенцию и знание технологий для того, чтобы предоставить организации эти «входные данные». Полезные технологии — это те, которые увеличат эффективность работы компании, тогда как опасные технологии — те, которые представляют для нее угрозу, как, например, электронная почта представляет угрозу для обычной почтовой службы. Поэтому бизнес вправе ожидать, что ИТ-лидер должен иметь в своем распоряжении что-то вроде таблицы 6.1.

Обратите внимание, что первый пункт этой таблицы — это цели организации. Это вполне соответствует тому, что я называю вторым законом ИТ-менеджмента:

ВСЕ, что ДЕЛАЮТ ИТ, должно БЫТЬ СВЯЗАНО С ЦЕЛЯМИ

ОРГАНИЗАЦИИ.

Бизнес рассчитывает на то, что деятельность ИТ будет согласована с бизнес-целями и будет играть существенную роль в их выполнении. Следовательно, если ИТ-отдел не в состоянии увязать практически всю свою деятельность с целями и задачами организациями, то можно забыть о какой-либо согласованности с бизнесом. Цели

организации Технология, влияющая на выполнение задачи Как технология влияет на выполнение задачи Технология полезна, опасна или нейтральна Позиция компании в отношении технологии Цель №1 Цель №2 Цель №3 Возможные цели Таблица 6.1.

Анализ технологий для ИТ-лидера

В приведенной таблице анализа технологий для ИТ-лидера есть пункт, который я назвал «возможными целями» — это цели, которые в данный момент не вписываются в текущие цели организации, но все равно должны быть учтены. Но хочу сразу предостеречь: уже много лет я сталкиваюсь со взглядами ИТ- специалистов на технологии и точно знаю, что, с их точки зрения, практически любая новая технология представляет новые возможности. Именно здесь решающее значение приобретает способность ИТ-лидера критически оценить ситуацию. Именно в этот момент он может либо завоевать полное доверие в организации, либо потерять его. Именно в этот момент ИТ-лидер демонстрирует свою проницательность в вопросах бизнеса и согласованную позицию: его суждения и рекомендации должны быть выверены, хорошо структурированы, привязаны к целям организации и особенностям ее функционирования.

Вторая колонка в таблице имеет общий характер: в ней указывается, что технология всего лишь влияет на достижение целей. Заметьте, что на данном этапе мы еще не решили, позитивно или негативно она влияет на их выполнение. ИТ-специалисты и некоторые бизнесмены часто спрашивают меня: «Что вы подразумеваете под «технологиями»? Это же такое широкое понятие». Я обычно отвечаю, что это понятие будет настолько широким или настолько узким, насколько вы его таковым сделаете, и решение это будет зависеть от условий, в которых вы его примете. Например, технологией, которую ИТ-лидер должен анализировать, могут стать сетевые коммуникации в целом. Он может чуть углубиться и остановить свое внимание на электронной почте или взаимодействии «бизнес—бизнес» либо пойти еще дальше и сравнить Оа?/оо/с и /Уе?5с<зре и их влияние на достижение целей организации, либо, наконец, рассмотреть версию 4.5 в сравнении с 5.0 и сравнить их влияние на бизнес компании. Выбор за вами, но принцип един: необходимо четко определить, какое влияние окажет данная технология на достижение целей и задач организации.

В следующем столбце уточняется, какое именно влияние оказывает технология на работу компании, а точнее, может оказать.

Например, электронная почта позволила миллионам людей обойтись без традиционных рождественских открыток. И хотя последствия этой технологии для почтовых служб очевидны, совсем не таким очевидным является тот факт, что эта технология подвергла серьезной угрозе деятельность благотворительных организаций, успех которых зависел в том чис-

I ЧЕГО ХОЧЕТ БИЗНЕС от 1Т 120 | ле и от продажи благотворительных рождественских открыток. ИТ-лидер в благотворительной организации должен был заранее изучить эту технологию и предвидеть, как эта технология скажется на прибыли его организации. ИТ-лидер должен был распознать в электронной почте угрозу, а может быть, и возможность, если бы порекомендовал своей организации создать новую услугу — Интернет-сервис рождественских открыток. Последний столбец также чрезвычайно важен и возвращает нас к вопросу, фокусирующему внимание на результатах, а не продуктах: «И что из этого?». Какую позицию организация займет в отношении данной технологии? Будем ли мы ее игнорировать, наблюдать за ней, активно ее использовать или отдадим наше будущее в ее руки? Эта позиция, совершенно очевидно, должна быть выработана совместно с бизнесом.

Конечно, процесс изучения технологии не ограничивается этой таблицей. ИТ-лидер должен постоянно взаимодействовать с бизнесом, обмениваться с ним информацией и, интерпретируя внешний мир, оказывать тем самым влияние на выбор организацией направления своего развития. Это и есть лидерство.

Вы можете попробовать испытать своего ИТ-лидера в отношении того, что я называю «30-секундными сообщениями». В мою бытность ИТ-директором я требовал от своего эксперта по изучению технологий быть готовым к 30-секундным сообщениям по любой конкретной технологии. Поэтому я мог, например, зайти к нему в кабинет и сказать: «Ваше 30-секундное сообщение по транспондерам (или чему-нибудь еще), пожалуйста». Секунд десять он собирался с мыслями и затем выдавал что-нибудь такое: «Не преодолели пропасть. Теоретически перспективны, особенно на наших товарных складах.

Но в основной поток войдут не ранее чем через года полтора». Похоже на шифровку? Это и есть шифровка. Но, учитывая мою и его нехватку времени, этот метод давал прекрасные результаты. Давайте я переведу. Я знал, что его 30-секундные сообщения были основаны на тщательном анализе технологий. За это я ему и платил. Я также полностью доверял его мнению. А переводится это так: ранее я говорил ему, что я или кто-то другой в компании думает использовать, например, транспондеры в каких-то операциях — очень часто я бы даже уточнял, в каких именно, если бы сам знал (но мое сообщение тоже укладывалось в 30 секунд). Общаться такими 30-секундными сообщениями можно только имея общий язык, на выработку которого уходит гораздо больше, чем 30 секунд. Мы часами сидели и обсуждали различные концепции и идеи, до тех пор пока не достигали полного взаимопонимания. В данном конкретном 30-секундном сообщении, когда мой коллега сказал «не преодолели пропасть», он ссылался на книгу Джефри Мура (1991) под названием «Преодоление пропасти». Этим он хотел сообщить мне, что технология транспондеров была еще относительно незрелой, то есть абсолютно новой технологией, которую не так-то легко превратить в бизнес-выгоды. Технари просто обожают ее, но практическое ее применение в бизнесе довольно ограниченно. Еще одна проблема — стандарты. На данный момент нет принятых стандартов, на которые можно было бы положиться в будущем. И последнее: сам продукт может в конце концов провалиться, но не потому, что плохо работает, а потому что другие, альтернативные решения могут получить одобрение бизнеса в целом. И все это в трех словах. Но трех слов было абсолютно достаточно при условии, что мы оба читали эту книгу, поняли ее смысл и подробно обсудили ее значение и применение в нашей организации. Я не буду переводить остальную часть его сообщения, потому что, опять-таки, он снова ссылается на модели, идеи и известные нам обоим концепции, объяснение которых заняло бы немало времени.

Обмен такими 30-секундными сообщениями между ИТ и бизнесом вполне возможен, но, как вы видите, для этого нужен довольно высокий уровень взаимодействия, общения и общего понимания различных моделей и концепций.

Второй аспект внешнего взгляда на предложение в ИТ — это изучение поставщиков технологий.

ИТ-лидер должен быть в курсе того, какого качества услуги и технологии предлагают различные поставщики. Не менее важно для него знать относительную стоимость предлагаемых услуг и продуктов определенного качества. И наконец, хороший ИТ-лидер не должен упускать из виду стабильность положения организации-поставщика. В моем опыте были случаи, когда поставщик предоставлял своим клиентам технологии незадолго до банкротства либо перед закрытием своего представительства в их стране. Клиент в этом случае оказывался в неприятной ситуации: его технологии оставались без должной поддержки.

Я так подробно рассмотрел особенности анализа технологий, потому что эта сфера является одной из основных компетенций ИТ-лидера. Однако чтобы прочно держать лидерскую позицию, он должен контролировать и «входные данные» из других областей. Их можно сгруппировать следующим образом. ? Технологии: ?

отслеживать старые и новые технологии; ?

знать, на каком этапе их жизненного цикла они находятся; ?

знать, какие технологии являются полезными, опасными или нейтральными для организации. ?

Поставщики: ?

знать общий ассортимент предлагаемых продуктов; ?

знать саму компанию — ее репутацию, надежность, уровень сервиса, культуру и т. д.; ?

знать соотношение качества/риска при ведении дел с различными компаниями; ?

знать финансовое положение поставщика и его стратегическое развитие. ?

Бизнес-тенденции: ?

понимать изменяющиеся тенденции в управлении бизнесом в отношении заинтересованных в нем лиц, границ бизнеса и т. д.; ?

понимать бизнес-структуры — слияния и поглощения, совместные предприятия и т. д.; ?

быть в курсе общих бизнес-стратегий (ориентированность на клиента, продукты или операции, кадровые стратегии, система сбалансированных показателей ИТ. д.);

?понимать тенденции в управлении человеческими ресурсами и отслеживать изменения в «психологическом контракте» — разбираться в управлении знаниями, дистанционном присутствии, в различных стилях управления — от патерналистского до равноправного, в комплексных адаптивных системах и т.

д. ?

Экономические тенденции: ?

разбираться в общих экономических понятиях; ?

понимать разницу между традиционной экономикой, основанной на товарообороте, и экономикой, основанной на денежных и информационных потоках; ?

отслеживать экономику технологий в контексте мировой экономики; ?

понимать, что такое глобализация и каковы ее последствия. ?

Мировые события: ? следить за мировыми событиями и определять, какое влияние они окажут на экономику, бизнес, технологии и вашу организацию. ?

Конкуренты: ?

отслеживать развитие бизнеса конкурентов вашей организации, их финансовое состояние и технологические возможности; ?

идентифицировать технологии, которые могут представлять благоприятные возможности или опасность для ваших конкурентов; ?

не упускать из виду конкурентов ваших основных ИТ- поставщиков.

Этот список нетрудно было составить. В него входит все, чем должен заниматься ИТ-лидер. Однако с таким же энтузиазмом заниматься всем этим на практике не так легко. Поэтому, хотя вы и можете предложить этот список своему ИТ-лидеру в качестве руководства к действию, было бы разумнее определить приоритеты, поместив в начало списка технологии, поставщиков и конкурентов — и именно в такой последовательности.

<< | >>
Источник: Уайт, Т.. Чего хочет бизнес от IT : Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. 2004

Еще по теме Интерпретация внешних «входных донных»:

  1. Геоморфологическая деятельность донныхи постоянных поверхностных течений
  2. Внутреннее влияние и лидерство: кок сделать «входные данные» значимыми и учесть их в деятельности компании
  3. Использование интерпретации
  4. Интерпретация полученных данных
  5. Подрыв «мужского» канона интерпретации
  6. Анализ и интерпретация данных
  7. Интерпретация
  8. § 2. Интерпретация юридических норм
  9. 8.3. «Тайна» происхождения национальной психологии в интерпретации 3. Фрейда
  10. Интерпретация случаев разделения ниш в природе
  11. § 2. Проективные методики интерпретации