<<
>>

Анализ последствий

Это то, с чего надо начать: если вы собираетесь применить модель трех функций, выполнения которых ожидает бизнес от ИТ, вам необходимо оценить последствия этого шага для себя, для ИТ- службы и для вашей организации в целом.

Проведение этого анализа занимает значительное время, но плюс его заключается в том, что он не предполагает существенных затрат, и главное его преимущество в том, что он ни к чему не обязывает до тех пор, пока вы не будете готовы идти дальше, если вы вообще захотите идти дальше. Ведь вы можете решить, что вам эта модель не подходит, или что необходимо сначала выяснить у вашего бизнеса, чего он на самом деле от вас ожидает. Если они ожидают от вас не «предоставления ИТ-услуг без лишней суеты, вовлеченности в улучшение бизнеса и технологического лидерства», а чего-то иного, то у вас есть выбор: вы можете либо разработать план действий, чтобы начать соответствовать их ожиданиям, либо повлиять на их ожидания таким образом, чтобы они начали соответствовать выбранному вами направлению.

При проведении анализа последствий я предпочитаю следовать простому, но обеспечивающему тщательное изучение ситуации процессу. Заключается он в ответе на пять вопросов: ?

Зачем нам это? ?

Что изменится? ?

Кого затронут изменения? ?

Когда приступать? ?

Где почувствуется эффект?

(Напрашивается еще один вопрос — «Как?», — но ответом на него и является данный план внедрения модели.)

Зачем нам это?

Хороший вопрос. Ответами на него могут быть следующие обстоятельства: ?

Аутсорсинг. Возможно, вы решили прибегнуть или уже прибегли к аутсорсингу, и хотите прояснить и наполнить конкретным содержанием функции всех сторон этого процесса. ?

Прибегли к аутсорсингу, но ничего не изменилось. Это очень распространенная причина. В моей практике часто встречаются организации, которые прибегли к аутсорсингу, но не получили от этого никаких материальных выгод. ?

Путаница в спросе и предложении.

Опять-таки, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда внутренние поставщики ИТ-услуг также являются и стороной, запрашивающей ИТ-услуги. В этой путанице распыляются усилия, угасает мотивация и снижается эффективность работы, и в результате все знают, что они трудятся в поте лица, но никто не может точно сказать, какие результаты достигнуты. ?

Инсорсинг. Некоторые организации предпочитают прибегать к инсорсингу в ИТ, то есть «огородить стеной» ИТ - предложение, чтобы сделать более видимыми затраты на него, и заострить внимание на предоставлении услуг. Модель «ЗФ» как нельзя более удачно подходит для этой цели, и может стать движущей силой ИТ-предложения в случае инсорсинга. ?

Следующий уровень. Однажды представители одной крупной ИТ-службы спросили меня, что станет «следующим уровнем» корпоративных компьютерных технологий. Этот вопрос, кстати, и побудил меня начать опрос ряда директоров предприятий об их ожиданиях от ИТ, результатом чего и стала разработка модели «ЗФ». В этой службе считали, что обеспечивают предоставление ИТ-услуг на должном уровне, но не хотели останавливаться на достигнутом и поэтому стремились выйти на следующий уровень. ?

Может быть, мы что-то упускаем. Эта ситуация схожа с предыдущей, за исключением того, что в ее основе не столько стремление к самосовершенствованию, сколько чувство, что ИТ что-то упускают в предоставлении ИТ- услуг в своей организации. ?

ИТ-службой руководит человек из бизнеса. Такие случаи мне тоже встречались: экономист или инженер вступает в должность руководителя ИТ-службы и хочет понять, что он должен делать, учитывая интересы и бизнеса, и ИТ. ?

Согласованность. Руководству некоторых организаций может показаться, что стратегии, цели и действия бизнеса и ИТ недостаточно согласованы. Некоторые директора вдруг понимают, что их ИТ-службы идут какой-то своей дорогой, и хотят обеспечить более четкую согласованность действий. С другой стороны, многие ИТ-директора, с которыми я встречался, считают, что их отделы оказываются связанными по рукам и ногам и низводятся до чисто технологических функций, хотя сами они знают, что могут дать бизнесу гораздо больше. ?

Стратегия.

Возможно, в стратегии организации ИТ-служ- бе придается особо важное значение, но при этом у ИТ нет ни свободных ресурсов, ни времени на осуществление стратегических инициатив, а вместо этого ИТ тонут в потоке технической рутины, которая душит их способность действовать на стратегическом уровне, в результате чего создается впечатление, что ИТ упускают из рук прекрасные стратегические возможности. ?

Прибыль на инвестированный капитал. Возможно, бизнес интересуется: «Почему ИТ столько стоят, и почему создается впечатление, что от них нет никакой отдачи?». Модель «ЗФ» требует анализа прибыли бизнеса на инвестиции в ИТ. В модели рассматриваются затраты на ИТ в течение всего жизненного цикла систем (и это не просто определение полной стоимости владения ( ТСО, Total Cost of Ownership), а, скорее, взгляд на ИТ как на портфель активов в течение времени). И подход «ЗФ» требует, чтобы мы на все смотрели глазами бизнеса. ?

Императивы информационного лидерства. Возможно, есть необходимость взять на себя роль лидера в организации. ?

Ясность и расстановка акцентов. Возможно, есть необходимость прояснить и для бизнеса, и для ИТ, чем же на самом деле все здесь занимаются. И у кого какая роль в организации. Возможно, результатом этого и станет ответ на вопрос: «Чем же они там в ИТ занимаются?». ?

Бизнес-процессы. Возможно, есть необходимость больше сфокусироваться на бизнес-процессах. На моей памяти многие инициативы по снижению затрат начинались с более четкого фокуса на процессах, а модель «ЗФ» помогает сфокусироваться как на ИТ-процессах, так и на бизнес- процессах. ?

Информационный контент. Одна организация, с которой я работал, намеревалась внедрить у себя систему управления знаниями, но в процессе оказалось, что «система» — далеко не самая большая из их проблем. Скорее, им нужно было обратить внимание на то, как используются в организации знания и информация и как эти знания могут повлиять на процессы в этой организации. Это был один из самых захватывающих проектов, над которыми я работал, потому что, вооруженная непреклонным желанием менеджмента изменить подход к работе, эта организация смогла измениться сама, использовав знания о себе и своих клиентах.

Что ИЗМ0НИТСЯ?

Я уже рассказал об этом в общих чертах в главе 11.

В общем, )жно ожидать изменений в следующих областях: ?

мировоззрение; ?

деятельность; ?

фокус внимания; ?

стремление к реализации выгод; ?

метод оценки и отчетность.

Но теперь настает время задать себе несколько вопросов из серии «Ну и что из того...?» и поразмыслить о последствиях, к которым эти изменения приведут в вашей организации.

Если изменится мировоззрение и люди начнут рассматривать ИТ-службы с точки зрения трех функций, то чье сознание изменится и как именно? Станет ли бизнес более требовательным или станет ревностно защищать «свою территорию»? Будут ли ИТ - специалисты более тяготеть к функции ПБИ и считать, что УБР и ИЛ не их проблема? Поддержит ли ваш гендиректор происходящее, воспротивится ли он этой инициативе или займет нейтральную позицию? Очевидно, что в каждой организации существует своя особая культура («то, как у нас делаются дела»), и вам нужно заранее продумать, какие сдвиги произойдут в мировоззрении людей. Это стоит того, чтобы потратить час-полтора своих усилий. Иногда я нахожу полезным изобразить эти сдвиги в мировоззрении графически в виде своеобразного «силового поля»: ?

Перечислите все положительные и отрицательные взгляды на перемены и затем расположите положительные замечания по одну сторону вертикальной линии, а отрицательные — по другую. Потом ранжируйте их по важности по шкале от одного до пяти. Это даст вам возможность увидеть, какие изменения произойдут в менталитете людей и насколько влиятельными окажутся разные взгляды. Важнейшая часть этого анализа, естественно, — перечень действий для уменьшения влияния отрицательных воззрений и усиления влияния положительных.

Основные изменения произойдут в деятельности как ИТ, так и бизнеса. Я подробно остановлюсь на этом в последующих разделах этого плана, а именно в разделах «Структурные изменения в организации» и «Стратегии».

При осуществлении программы «ЗФ» также меняется и фокус всеобщего внимания. В главе 3 я описал разницу между управлением и лидерством с помощью аббревиатур ПОИМ (планирование, организация, исполнение, мониторинг) и ЗВСД (управление значимостью, вниманием, собой и доверием).

Именно здесь на первый план выходит управление вниманием. Если фокус внимания должен измениться, то что это значит, и как вы сфокусируете внимание людей на нужных вещах и отвлечете их от ненужного? Поэтому вы должны определить, в какую сторону сместится фокус (люди будут более сосредоточены на бизнесе и меньше — на технологиях; люди будут больше ориентированы на управление поставкой ИТ-услуг, чем собственно на осуществление поставки ИТ-услуг, и т. д.). Затем вы должны оценить последствия этого изменения фокуса внимания. И наконец, вы должны подумать над тем, каким образом усилить нужные изменения в фокусе внимания и не допустить негативных изменений и возврата к старому взгляду на вещи.

Важнейшей движущей силой значительной части изменений, которые предполагает модель «ЗФ», является нацеленность на реализацию бизнес-выгод. Вам надо будет продумать, как намерение ИТ серьезно подойти к реализации выгод — их заблаговременная разработка бизнес-моделей, «деклараций о выгодах», постоянная «оглядка» на сформулированные выгоды на этапах разработки и внедрения, разработка планов и методов сотрудничества с бизнесом для реализации этих выгод, отслеживание затрат и выгод в течение всего жизненного цикла каждой системы — повлияет на отношение бизнеса к ИТ, и наоборот. Последствия могут быть весьма внушительными. Как отреагируют люди бизнеса на такое акцентирование выгод? И, что не менее важно, каковы будут последствия этого сосредоточения всеобщего внимания и усилий на реализации выгод? (Это существенно, потому что вам нужно будет продумать ответ на следующий вопрос: «В чем заключаются выгоды сосредоточения внимания на выгодах?» — довольно замысловатый, но полезный вопрос.)

Аналогично тому, как вы должны рассмотреть последствия и выгоды сосредоточения внимания на выгодах, вам придется проанализировать и последствия повышения эффективности оценки работы ИТ, затрат на ИТ и вклада ИТ, а также процесса составления отчетов. И опять-таки, вам придется проанализировать выгоды усиления концентрации внимания на оценке и отчетах.

Одним из новых действий, вызванных к жизни такой концентрацией внимания, должна стать более значительная формализация функции общения ИТ.

И наконец, вам надо пройтись по той части «анализа последствий», которая отвечает на вопрос «Зачем?» и проанализировать, к каким изменениям приведут эти возможные последствия.

Кого зотронут ИЗМ0Н0НИЯ?

Итак, кого же затронут изменения в результате внедрения модели «ЗФ»? Естественно, будет затронут ИТ-отдел, но я бы хотел подойти к этому вопросу более системно. Во-первых, вот общий список тех, кто будет затронут изменениями: ?

Генеральный директор и исполнительный комитет. Исходя из своего опыта, могу сказать, что отношение и гендиректора, и исполнительного комитета к новому подходу может принимать две формы: это либо полное изменение ожиданий от ИТ — «Так вот, оказывается, как ИТ должны работать, и вот как ими надо управлять», либо более осторожная реакция — «Я поверю в это, когда увижу результаты своими глазами». В любом случае, вы должны будете выяснить их реакцию и понять, как управлять вытекающими из нее ожиданиями и последствиям: какие решения необходимо принять и насколько вы нуждаетесь в поддержке? Что гендиректор и исполнительный комитет увидят как результаты этого подхода? Кроме того, некоторым организациям придется учитывать в этом уравнении еще один элемент — совет директоров, и вы должны продумать возможные последствия и на этом уровне. ?

Менеджмент компании. Здесь изменения проявятся как след от колес на мягкой земле. К каким последствиям приведет модель «ЗФ» на уровне бизнес-менеджмента? Если вы провели анализ «силового поля», определяя возможные изменения в менталитете и убеждениях вовлеченных сторон, то вам будет нетрудно ответить на этот вопрос. ?

Пользователи в компании. О пользователях часто забывают, несмотря на то, что это довольно значительная группа заинтересованных лиц. Какими последствиями обернутся изменения для них? ?

ИТ-персонал. ИТ, возможно, будут затронуты больше, чем все остальные группы. Они ощутят на себе ряд серьезных последствий: эффективность работы, функции, деятельность, навыки, да что ни назови — все изменится. ?

Партнеры-поставщики. Интересно наблюдать, с каким подозрением многие поставщики ИТ-услуг и компании-аутсорсеры относятся к модели «ЗФ». Часто это происходит потому, что подход требует от поставщиков выполнения условий заключенных с ними контрактов и соглашений об уровне услуг и не позволяет им перекладывать существенную часть работы на плечи самих клиентов. Но, как правило, после соответствующих разъяснений ИТ-поставщи- ки начинают воспринимать этот подход как позитивное проявление и начинают осознавать, что он позволит им успешно предоставлять свои продукты и услуги без постоянного «вмешательства» со стороны клиента. Многим поставщикам ИТ кажется, что их клиенты просто не могут «отпустить мяч», а модель «ЗФ» очень четко очерчивает границы ответственности каждого. Тем не менее в этой области необходимо проделать очень много работы.

В данной части анализа последствий вы не можете ограничиться просто определением затрагиваемых сторон. Вы должны оценить, как каждая конкретная группа будет затронута и какое влияние она окажет на процесс изменений. Далее в этой главе я расскажу о процессе многосторонних обсуждений, в которых описанный выше анализ заинтересованных сторон будет использован, чтобы определить, как и с кем нужно будет вступить в переговоры и кого «взять на борт».

Когдо приступать?

Итак, когда вы собираетесь приступить к делу? Возникает обычная для ИТ дилемма: что выбрать, метод «большого взрыва» или метод «поступательных изменений», и мы с ней разберемся. Но есть и другие вопросы, связанные с фактором времени, которые также необходимо продумать: бюджетные циклы, сроки осуществления стратегических инициатив и степень безотлагательности введения изменений.

При обсуждении степени безотлагательности изменений я часто вспоминаю такой афоризм:

НЕКОТОРЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИЗМЕНЯЮТСЯ, только КОГДА ИХ

ПРИПРУТ К СТЕНЕ, НЕКОТОРЫЕ — КОГДА ВИДЯТ, ЧТО ИХ ВОТ-ВОТ ПРИПРУТ К СТЕНЕ, И ЛИШЬ НЕМНОГИЕ РАССУЖДАЮТ ТАК: «Да ВЕДЬ ЭТО ЖЕ ОТЛИЧНОЕ МЕСТО, ЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ СТЕНУ!»

Итак, где находитесь вы? И организация в целом, и ИТ-служ- ба в частности? Опять-таки, это тесно связано с той частью анализа последствий, которая отвечает на вопрос «Зачем нам это?».

Естественно, когда приходит время выбирать между большим взрывом или постепенными изменениями, решение будет зависеть от того, насколько безотлагательными для организации являются перемены. Лично я за поступательные изменения и даже за то, чтобы сначала запустить пилотный проект изучения изменений, если это возможно. И в этом отношении вам необходимо будет проанализировать, как последствия изменений будут зависеть от выбранных вами сроков и скорости изменений.

Где почувствуется эффект?

Ответ на этот вопрос зависит от структуры вашей организации, ее географического распределения и от того, насколько в вашей организации ИТ-спрос отделен от ИТ-предложения. Это самое время достать схемы процессов вашей организации и, учитывая все уже проведенные анализы, спланировать, где в наибольшей мере будут ощутимы последствия изменений. Некоторые сферы бизнеса, возможно, вообще не нуждаются в изменениях. На самом деле, однажды я работал с одной компанией, в которой решили, что значимые изменения должны затронуть лишь главный офис, а региональные ИТ-службы необходимо на данный момент оставить в покое.

Некоторые организации разбросаны по всему земному шару, и в этой ситуации мы обычно решаем внедрять изменения сначала в одной стране, затем в другой и т. д., выбирая сначала либо те, которые ближе всего подошли к требуемому состоянию, либо те, которые наиболее открыты к изменениям.

И наконец, определяя, где проявятся изменения, вы должны установить, насколько эффективными являются ваши службы ИТ-предложения и ИТ-спроса, потому что от этого будет зависеть, какая часть вашей организации или организации вашего поставщика будет затронута.

Кто что выигрывает?

Приношу свои извинения за незапланированный вопрос и за то, что снова возвращаюсь к теме выгод.

Но последним элементом анализа влияний должен, именно должен, стать анализ выгод. И хотя я, конечно, не собираюсь заново переписывать главу, посвященную выгодам, некоторые идеи по поводу извлечения выгод из подхода «ЗФ» стоят того, чтобы их повторить: ?

Вы должны использовать описанный выше анализ последствий для того, чтобы заранее разработать предварительную бизнес-модель для внедрения этого подхода. ?

Вы должны внедрить процесс обратной связи, чтобы обеспечить неуклонное движение к реализации выгод во время внедрения модели «ЗФ». ? Вы должны разработать план реализации выгод, которые должны быть получены после внедрения данного подхода. ?

Вы должны будете отслеживать затраты и выгоды программы «ЗФ» и составлять соответствующие отчеты.

<< | >>
Источник: Уайт, Т.. Чего хочет бизнес от IT : Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. 2004

Еще по теме Анализ последствий:

  1. 1.6. Взаимосвязь производственного и финансового анализа. Характеристика управленческого анализа
  2. 4.4.2. Диагностический анализ инновационной среды организации по методу БУУОТ-анализа
  3. 2.2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ, ПРАВОВОЙ И ПОЛИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В КОНТЕКСТЕ ЗАДАЧ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. СТРАНОВЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ
  4. 6. Анализ спроса. Оценка затрат или анализ процентных и непроцентных расходов
  5. § 4. Последствия преступления
  6. 3. Последствия введения наблюдения
  7. § 1. Система правовых последствий деяния
  8. § 3. Общественно опасные последствия
  9. 4. Последствия введения наблюдения.
  10. ПОСЛЕДСТВИЯ ФИЗИЧЕСКОГО И СЕКСУАЛЬНОГО НАСИЛИЯ
  11. § 4. Последствия недействительности сделок
  12. Социальные последствия
  13. 3.Последствия приватизации
  14. Побочные последствия